“Complicar o simples é fácil. Criatividade é tornar o complicado em simples". Charles Mingos.
quarta-feira, 8 de maio de 2013
Mundo
"O que está mal no mundo é a ideia de que há vidas que valem menos que outras."
Dr. Paul Farmer
Para ti campeão -- livro
Para ti, Campeão, uma carta de amor!
Ana Maltez
Sonho contigo várias vezes.
Desde que partiste, vivo desses pequenos mimos. Dos beijos intensos. Dos abraços reconfortantes. Das palavras doces que arrepiam.
Fico sempre arrepiada quando sonho contigo, quando me abraças.
Peço para que o sonho não termine. Quero ficar mais tempo contigo. Quero beijar-te mais, abraçar-te mais, ouvir-te mais.
Peço para que aquele momento se repita todas as noites. Todas as noites me deito a pensar se te vou ver novamente, se vou estar contigo novamente.
Eu sei que não é tudo como eu quero. Sei disso. Mas acho que não é pedir muito. Pois não?
Desde que partiste, vivo de devaneios. Penso em ti acordada. Lembro-te a cada respiração. Recordo o teu sorriso meigo a cada passo que dou.
Se dói? Claro que dói! Achavas que era fácil recordar-te assim sem que doesse?
Estávamos sempre juntos. Vivíamos um para o outro e um do outro. E, de repente, Deus acha que precisa mais de ti do que eu!
Já tive várias conversas com Ele entretanto. Perguntei-Lhe porquê? As respostas não foram lá muito convincentes.
Eu até percebo que estás num sítio melhor, com mais luz, com mais brilho, como tu mereces. Mas e eu? E eu que fico aqui sem ti?
Vá, não te rias assim de mim. Tens uma gargalhada absolutamente maravilhosa, mas não te rias assim de mim. É verdade o que digo. Já pensaste se fosse ao contrário? Se ficasses sem mim de repente?
Sim, eu sei que me foste dando avisos. Eu sei que nos últimos dias me apertavas a mão com mais força. Sei que com isso querias dizer que o fim estava muito próximo. Eu sei.
Mas não me peças para não chorar. Porque, por mais forte que tente ser, há coisas que não consigo controlar.
Não me peças para esquecer o teu coração de ouro, o teu olhar tranquilo. Não me peças para esquecer as tuas caretas. Isso não!
Porque são todas estas recordações que me fazem levantar todos os dias da cama.
Às vezes – tantas vezes! - como deves imaginar, parece que nada faz sentido, parece que o mundo está de pernas para o ar. Às vezes – tantas vezes! – pergunto-me se não estará mesmo. Quem me dera poder estalar os dedos para que tudo voltasse a ser como dantes. Tu e eu. Porque o “antes” era muito mais simples e feliz.
Às vezes – tantas vezes, meu amor! - sinto-me apenas um corpo pesado. Muito pesado!
Tento agarrar-me à serenidade que me ofereceste em caixinhas e barquinhos de papel ao longo dos anos. Tento agarrar-me à doçura das fotografias. Tento colar-me às brincadeiras e às piadas soltas que fazíamos. Mas não chega. Porque parece que agora nada chega. Nada é suficiente sem ti. Nada está bem. Sem ti.
Sem ti, as horas pesam mais. Sem o teu ar e alma de príncipe encantado, tudo pesa mais.
Por mais que tente arranjar mil e duas maneiras de tornar as coisas mais leves. Por mais que tente encontrar uma Ana mais leve. Tudo me pesa mais. Sem ti.
Sem ti, não há barquinhos de papel. Não há flores bonitas. Não há postais de amor.
Sem ti, não há passeios doces. Não há mergulhos de golfinho no mar.
Sem ti, não há despertares maravilhosos nem noites pacíficas. Não há.
Sim, eu sei que “a vida continua”. Não imaginas a quantidade de vezes que já ouvi isto. As pessoas sabem lá o que me vai na alma! “A vida continua”...Que ridículo! Claro que a vida continua!
Mas como ainda não inventaram um botão para desligarmos o coração sempre que nos apetece, a vida não continua da mesma maneira. E isto é difícil de explicar, sabes?
É difícil explicar o vazio que sinto.
É difícil explicar a dor intensa no peito.
É difícil explicar o cansaço.
É difícil explicar a angústia de levar os dias sozinha, sem ti.
Tudo é difícil. Sem ti.
Nem mil cartas de amor chegariam para te falar da marca que deixaste na minha vida.
Nem mil cartas de amor teriam a ousadia de conseguir contar o que vivemos. De tão bonito que foi, ainda permanece vivo e permanecerá sempre. Disso não tenho dúvidas. É, aliás, das poucas certezas que guardo.
Por isso, peço-te: não deixes de aparecer nos meus sonhos, não deixes de cruzar o meu dia-a-dia. Seja com uma música que toca no rádio do carro, seja com pequenos gestos tão teus!
Quero sonhar contigo mais vezes. Tu estás em tudo o que faço e em tudo o que penso. Mas quando “apareces”, fico com mais força para enfrentar a dor que me rasga o coração.
Quero sonhar contigo mais vezes, campeão!
Agora tens de ser tu a limpar-me as lágrimas.
Agora tens de ser tu a agarrar-me a mão e a fazer-me sorrir.
Vá! Agarra-me a mão e caminha comigo. Lado a lado. Como sempre fizemos. Caminha comigo, por favor. Não me deixes sozinha por um segundo que seja, campeão!
in Antologia de Poesia Contemporânea "Entre o Sono e o Sonho", Volume III, Chiado Editora
Ana Maltez
Sonho contigo várias vezes.
Desde que partiste, vivo desses pequenos mimos. Dos beijos intensos. Dos abraços reconfortantes. Das palavras doces que arrepiam.
Fico sempre arrepiada quando sonho contigo, quando me abraças.
Peço para que o sonho não termine. Quero ficar mais tempo contigo. Quero beijar-te mais, abraçar-te mais, ouvir-te mais.
Peço para que aquele momento se repita todas as noites. Todas as noites me deito a pensar se te vou ver novamente, se vou estar contigo novamente.
Eu sei que não é tudo como eu quero. Sei disso. Mas acho que não é pedir muito. Pois não?
Desde que partiste, vivo de devaneios. Penso em ti acordada. Lembro-te a cada respiração. Recordo o teu sorriso meigo a cada passo que dou.
Se dói? Claro que dói! Achavas que era fácil recordar-te assim sem que doesse?
Estávamos sempre juntos. Vivíamos um para o outro e um do outro. E, de repente, Deus acha que precisa mais de ti do que eu!
Já tive várias conversas com Ele entretanto. Perguntei-Lhe porquê? As respostas não foram lá muito convincentes.
Eu até percebo que estás num sítio melhor, com mais luz, com mais brilho, como tu mereces. Mas e eu? E eu que fico aqui sem ti?
Vá, não te rias assim de mim. Tens uma gargalhada absolutamente maravilhosa, mas não te rias assim de mim. É verdade o que digo. Já pensaste se fosse ao contrário? Se ficasses sem mim de repente?
Sim, eu sei que me foste dando avisos. Eu sei que nos últimos dias me apertavas a mão com mais força. Sei que com isso querias dizer que o fim estava muito próximo. Eu sei.
Mas não me peças para não chorar. Porque, por mais forte que tente ser, há coisas que não consigo controlar.
Não me peças para esquecer o teu coração de ouro, o teu olhar tranquilo. Não me peças para esquecer as tuas caretas. Isso não!
Porque são todas estas recordações que me fazem levantar todos os dias da cama.
Às vezes – tantas vezes! - como deves imaginar, parece que nada faz sentido, parece que o mundo está de pernas para o ar. Às vezes – tantas vezes! – pergunto-me se não estará mesmo. Quem me dera poder estalar os dedos para que tudo voltasse a ser como dantes. Tu e eu. Porque o “antes” era muito mais simples e feliz.
Às vezes – tantas vezes, meu amor! - sinto-me apenas um corpo pesado. Muito pesado!
Tento agarrar-me à serenidade que me ofereceste em caixinhas e barquinhos de papel ao longo dos anos. Tento agarrar-me à doçura das fotografias. Tento colar-me às brincadeiras e às piadas soltas que fazíamos. Mas não chega. Porque parece que agora nada chega. Nada é suficiente sem ti. Nada está bem. Sem ti.
Sem ti, as horas pesam mais. Sem o teu ar e alma de príncipe encantado, tudo pesa mais.
Por mais que tente arranjar mil e duas maneiras de tornar as coisas mais leves. Por mais que tente encontrar uma Ana mais leve. Tudo me pesa mais. Sem ti.
Sem ti, não há barquinhos de papel. Não há flores bonitas. Não há postais de amor.
Sem ti, não há passeios doces. Não há mergulhos de golfinho no mar.
Sem ti, não há despertares maravilhosos nem noites pacíficas. Não há.
Sim, eu sei que “a vida continua”. Não imaginas a quantidade de vezes que já ouvi isto. As pessoas sabem lá o que me vai na alma! “A vida continua”...Que ridículo! Claro que a vida continua!
Mas como ainda não inventaram um botão para desligarmos o coração sempre que nos apetece, a vida não continua da mesma maneira. E isto é difícil de explicar, sabes?
É difícil explicar o vazio que sinto.
É difícil explicar a dor intensa no peito.
É difícil explicar o cansaço.
É difícil explicar a angústia de levar os dias sozinha, sem ti.
Tudo é difícil. Sem ti.
Nem mil cartas de amor chegariam para te falar da marca que deixaste na minha vida.
Nem mil cartas de amor teriam a ousadia de conseguir contar o que vivemos. De tão bonito que foi, ainda permanece vivo e permanecerá sempre. Disso não tenho dúvidas. É, aliás, das poucas certezas que guardo.
Por isso, peço-te: não deixes de aparecer nos meus sonhos, não deixes de cruzar o meu dia-a-dia. Seja com uma música que toca no rádio do carro, seja com pequenos gestos tão teus!
Quero sonhar contigo mais vezes. Tu estás em tudo o que faço e em tudo o que penso. Mas quando “apareces”, fico com mais força para enfrentar a dor que me rasga o coração.
Quero sonhar contigo mais vezes, campeão!
Agora tens de ser tu a limpar-me as lágrimas.
Agora tens de ser tu a agarrar-me a mão e a fazer-me sorrir.
Vá! Agarra-me a mão e caminha comigo. Lado a lado. Como sempre fizemos. Caminha comigo, por favor. Não me deixes sozinha por um segundo que seja, campeão!
in Antologia de Poesia Contemporânea "Entre o Sono e o Sonho", Volume III, Chiado Editora
Tenha regras credíveis
Ninguém deve ficar surpreendido se, para muitas pessoas, a organização dos seus sonhos deve ser livre de restrições arbitrárias. O que não significa que não existam regras. Os engenheiros, até na Arup, devem seguir procedimentos e rigorosos controlos de qualidade – ou os edifícios ruirão.
As organizações precisam de estrutura. Os mercados e as empresas precisam de regras. À medida que os empreendimentos bem-sucedidos crescem, começam muitas vezes a acreditar que processos novos e complicados vão sabotar a sua cultura. Porém, a sistematização não tem de conduzir à burocratização, se as pessoas compreenderem para que servem as regras e as virem como legítimas. Vejamos o exemplo da Vestergaard Frandsen, uma start-up social que faz redes para mosquitos para os países em desenvolvimento. A empresa está a dominar a arte dos códigos de comportamento que possam ajudar a estruturar as suas cada vez mais amplas operações sem pôr em perigo a sua cultura. As decisões de contratar (e despedir) são intencionalmente simples, sendo apenas necessário um nível de aprovação para cada posição. Os diretores regionais têm liberdade significativa dentro de prazos e objetivos bem definidos, tanto em termos de vendas como de lucros. Os sistemas de gestão de conhecimento são concebidos para incentivar as pessoas a telefonar em vez de enviarem e-mails umas às outras, e a explicar porque o e-mail é enviado com o conhecimento de alguém. Vestergaard vê estas regras simples como salvaguardas e não como ameaças aos seus valores fundadores.
Apesar de existir cada vez menos hierarquização, da quebra das fronteiras organizacionais e da imprevisibilidade de carreiras, as instituições permanecem aquilo a que Max Weber chama “associações imperativamente coordenadas”, onde o respeito pela autoridade é crucial para a construção e manutenção da estrutura. Contudo, sabemos que cada vez mais, os empregados são cépticos relativamente ao poder puramente hierárquico, aos títulos modernos e às fontes tradicionais de legitimidade, como a idade e a antiguidade. E cada vez desconfiam mais do carisma, pois muitos líderes carismáticos acabam por mostrar os seus pés de barro.
Do que os trabalhadores precisam é de um senso de autoridade moral, que não derive de uma concentração na eficiência dos meios, mas da importância dos fins que produzem. A organização dos seus sonhos fornece-lhe razões poderosas para se submeter às estruturas necessárias que apoiam o objetivo da organização. Nessa empresa, a autoridade dos líderes deriva da resposta a uma pergunta que Steve Varley, sócio-gerente da Ernst & Young UK, colocou aos seus sócios mais antigos no seu discurso de tomada de posse, depois de comunicar relatórios de lucros e ganhos dos sócios: “É só isto?” (Em resposta, propôs uma direção radicalmente nova – um programa chamado “Crescer com Sucesso, Fazer a Diferença” – cujo objetivo era atingir tanto o crescimento financeiro como a mudança social.) Nos últimos 30 anos, ouvimos os seguintes tipos de conversas em muitas organizações: “Vou chegar a casa tarde. Estou a trabalhar numa cura para a enxaqueca”.“Ainda estou no trabalho. O novo álbum dos U2 sai amanhã, e é brilhante”: “Estou muito ocupado com o plano de mandar insulina para a África Oriental.” Nunca ouvimos coisas como: “Vou chegar a casa tarde. Estou a aumentar no nosso valor na Bolsa”.
As pessoas querem fazer um bom trabalho – sentir que são importantes numa organização que faz a diferença. Querem trabalhar num sítio que aumente as suas forças, não as suas fraquezas. Para isso, precisam de alguma autonomia e de estrutura, e a organização deve ser coerente, honesta e aberta.
Contudo, isto é complicado porque exige equilibrar muitas exigências em conflito. Obter os benefícios totais da diversidade significa trocar o conforto de estar rodeado por espíritos irmãos pelo esforço árduo de encaixar vários tipos de pessoas, hábitos de trabalho e tradições de pensamento numa cultura vibrante. Os gestores devem decidir continuamente quando avançar e quando dedicar tempo à discussão e ao compromisso.
O nosso objetivo aqui não é criticar as estruturas modernas de negócio. Mas é difícil não notar que muitas das organizações que destacámos são invulgares em termos de propriedade e de ambições. Encontrámos parcerias, associações mútuas, organizações de beneficência e empresas sociais. Embora todas partilhem o desejo de gerar rendimento, poucas são grandes empresas capitalistas convencionais.
Seria um erro sugerir que as organizações são todas iguais, mas há dois pontos comuns que sobressaem. Primeiro, as instituições são todas muito claras acerca do que fazem bem: a Novo Nordisk transforma as vidas das pessoas com diabetes; a Arup cria ambientes de sonho. Em segundo lugar, as organizações desconfiam, quase de maneira contraditória, das modas que invadem o mundo corporativo.
Trabalhar pode ser libertador, ou pode ser alienante, explorador, controlador e homogeneizador. Apesar das mudanças trazidas pelas novas tecnologias e pelas novas gerações, as forças subjacentes do capitalismo acionista e da burocracia infundada permanecem poderosas. À medida que procuramos criar uma organização autêntica e realizar completamente o potencial humano no trabalho, não podemos subestimar o desafio. Se o fizermos, essas organizações permanecerão a exceção e não a regra – ou seja, para a maioria das pessoas, não passarão de um sonho.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
Defenda mais que o valor dos acionistas
As pessoas querem fazer parte de algo maior que elas próprias, de algo em que acreditem. “Já trabalhei em organizações que tentavam lavar-me o cérebro acerca das virtudes da marca”, contou-nos o participante num seminário. “Eu quero trabalhar numa organização onde possa sentir realmente de onde vem a empresa e o que defende, para poder viver a marca”.
Tornou-se um lugar-comum afirmar que as organizações precisam de um significado partilhado, e isto é, sem dúvida, verdade. Mas significado partilhado é mais que cumprir a nossa declaração de missão: é também forjar e manter conexões poderosas entre valores pessoais e organizacionais. Quando fazemos isso, promovemos a individualidade e, ao mesmo tempo, uma cultura forte.
Haverá quem argumente que algumas empresas têm uma vantagem inerente nesta área. Um colega académico perguntou-nos uma vez se andávamos a trabalhar com alguém interessante. Quando mencionámos a Novo Nordisk, ele tirou da pasta um conjunto de canetas Novo usadas para injetar insulina e disse simplesmente, “Eles salvam-me a vida todos os dias”. Os engenheiros que desenham as barras laterais para o BMW mini são conhecidos por acordarem às quatro da manhã para apontarem ideias que possam tornar os carros mais seguros. E isso é o que se pode esperar de pessoas empenhadas na ideia de construir a “suprema máquina de condução”.
Porém, a vantagem destas empresas não são os sectores de negócio em que se encontram. As conexões que forjam originam-se, antes, na forma como fazem negócios. Para compreender como isto funciona a um nível mais geral, consideremos Michael Barry, um antigo professor que se tornou excedentário devido aos cortes de despesa governamentais. Três décadas mais tarde, a experiência permanece traumática: “Foi um caso de ‘último a entrar, primeiro a sair’, que não teve nada a ver com mérito. Decidi que nunca mais queria perder um emprego daquela maneira. Fiz investigações cuidadosas, procurando lugares que eram claros acerca daquilo que pretendiam”.
E para onde foi este idealista? Tornou-se vendedor de seguros da New York Life. “É uma empresa completamente diferente”, explicou quando lhe perguntámos qual era a conexão que sentia com a empresa. Mais tarde, acrescentou: “Quando as outras empresas de seguros de vida estavam a desmutualizar e a tornar-se supermercados de serviços financeiros, a New York Life deixou muito claro que os seguros de vida continuariam a ser a nossa atividade principal. Os agentes, ao princípio, não gostaram – sentiam que estavam a perder a oportunidade de fazerem mais dinheiro. Porém, Sy Sternberg, o CEO naquela altura, foi a fóruns públicos com os agentes e não esteve com rodeios. Disse-nos, ‘Somos uma companhia de seguros de vida, e somos bons no que fazemos.’” Isto é mais que uma estratégia de negócios, diz Barry. “É a maneira como trabalhamos todos os dias. Não é um lugar onde procuramos escusar-nos às responsabilidades. Um homem comprou um seguro de vida e foi para casa passar o cheque. Estava sentado à secretária quando morreu, essa mesma noite. A apólice não foi paga, mas nós pagámos o seguro. Os agentes aderiram, de facto, a este conceito”.
O CEO atual,Ted Mathas, reconhece que o estatuto da New York Life como uma empresa mútua lhe dá uma vantagem quando afirma que os lucros não são tudo. Mas defende que a mesma lógica se aplica às empresas públicas: os lucros são (ou deviam ser) um resultado da busca de outros objetivos, mais significativos. Mais uma vez, esta ideia não é uma novidade. “Mas muitas empresas de propriedade pública perderam-se no caminho e perderam o sentido de quem são”, sugere Mathas, e nós concordamos.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
Mostre como o trabalho faz sentido
Além do significado partilhado, os executivos com quem falámos querem mais alguma coisa. Procuram extrair sentido das suas atividades quotidianas.
Esta aspiração não pode ser plenamente cumprida através da simples introdução de novas tarefas enriquecedoras. Exige nada menos que uma reconsideração deliberada das tarefas que cada pessoa desempenha. Essas tarefas fazem sentido? Porque são o que são? São tão motivadoras quanto podem ser? Trata-se de um enorme e complexo empreendimento.
Pensemos no exemplo da John Lewis, a empresa-mãe da Waitrose e dos armazéns Peter Jones. Em 2012 completou uma revisão dos seus mais de 2200 postos de trabalho, posicionando-os numa hierarquia de 10 níveis, para tornar mais fácil aos empregados aproveitarem as oportunidades dentro da organização. Parece uma atitude de homogeneização, e poderia sê-lo, numa empresa tradicional. Porém, na John Lewis, que opera para benefício dos seus próprios empregados-proprietários, foi um esforço deliberado para combinar as pessoas com o trabalho que elas querem fazer.
Ou consideremos o Rabobank Nederland, a secção bancária do maior fornecedor de serviços financeiros dos Países Baixos, o Rabobank Group. Após alguns anos de desenvolvimento, o banco deu a conhecer o Rabo Unplugged, uma infra-estrutura organizacional e técnica que permite aos empregados conectarem-se uns aos outros a partir de praticamente qualquer sítio, sem deixarem de cumprir os padrões rígidos de codificação que os sistemas bancários exigem. Sem escritórios fixos nem descrições de emprego rígidas, os empregados do Rabobank são, como os da Arup, responsáveis pelos resultados do seu trabalho. Mas são livres de escolher como, onde, quando e com quem o realizar. Esta abordagem exige que os gestores depositem muita confiança nos seus subordinados, e que os empregados se tornem mais empreendedores e tenham um nível mais alto de colaboração.
Além de reconsiderar papéis individuais, tornar o trabalho compensador pode significar repensar a forma como as empresas são dirigidas. A organização da Arup, que pode ser descrita como “extremamente contínua”, é um modelo possível. Mas nem sempre é fácil habituarmo-nos. Ao descrever o seu funcionamento, um membro do conselho, Tristram Carfrae, explica: “Temos arquitetos, engenheiros, supervisores de custos e gestores de projeto a trabalharem juntos na mesma sala... pessoas que genuinamente querem submergir os seus próprios egos no colectivo e não serem dirigidas no sentido clássico.” Isso foi um desafio para Carfrae que, como engenheiro de estruturas se debateu com a questão de quando impor a sua vontade à equipa e orientá-la para uma solução estrutural, em vez de mecânica ou arquitetónica. Participar num ambiente tão imparcial e interdependente é extremamente difícil, diz ele. Houve “recompensas incríveis quando funcionou bem e frustrações incríveis quando não funcionou.”
Não pretendemos subestimar este desafio. Porém, sugerimos que os benefícios de o enfrentar são potencialmente muito altos. Onde o trabalho é significativo, acaba por se tornar uma causa, como acontece com os engenheiros da BMW e os agentes da New York Life. Reconhecemos também um elemento de risco: quando entrevistámos o lendário desenhador de jogos Will Wright, este contou-nos que a sua primeira lealdade não era para com a sua empresa, a Electronic Arts, mas para com o projeto: originalmente, o Simsfranchise e, mais recentemente, o Spore. Will acabou por deixar a EA para fundar a sua própria empresa, de que a EA se tornou investidora.
O desafio é similar ao de promover o crescimento pessoal. Se não o fizer, os melhores trabalhadores poderão partir ou nunca considerarem sequer entrar na empresa. Ou os seus concorrentes podem desenvolver o potencial de pessoas que você ignorou. Quando faz o investimento, o seu pessoal torna-se mais valioso para si e também para os seus concorrentes. O truque, então, é tornar o trabalho significativo, para que eles fiquem.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
Melhore os pontos fortes individuais
A empresa ideal torna os seus melhores empregados ainda melhores – e os piores ficarão melhores do que alguma vez pensaram poder ser. Em economias robustas, quando a competição pelo talento é feroz, é fácil ver que os benefícios de desenvolver o pessoal existente ultrapassam os custos de encontrar novos trabalhadores. Mesmo assim, as empresas queixam-se quando perdem os investimentos que fizeram em pessoas que partem para oportunidades mais prometedoras. Tanto nos tempos bons como nos maus, os gestores são muito mais vezes recompensados por minimizarem os custos do trabalho que pelo objetivo a mais longo prazo de aumentar a eficácia dos trabalhadores. Talvez isso explique por que razão esta aspiração, embora tão amplamente reconhecida e bem compreendida, permanece muitas vezes por concretizar.
Universidades e hospitais de elite, o Goldman Sachs e a McKinsey, empresas de design como a Arup, têm todas, há muito tempo, acrescentado valor a pessoas valiosas. A Google e a Apple são exemplos mais recentes. Fazem-no numa infinidade de formas – fornecendo networks, interação criativa com pares, missões mais longas, formação e uma marca que confere estatuto de elite aos empregados. Nada disto é ciência complicada, nem sequer é uma novidade.
Mas o desafio de encontrar, formar e reter trabalhadores excelentes não se confina a setores especializados, de alta tecnologia ou alta finança. Argumentamos que a relação empregado-empregador está a mudar em muitos setores do conceito de «Quanto valor posso extrair do trabalhador» para o de «Quanto valor posso instilar no trabalhador». No fundo, esse é o verdadeiro significado de aumento da produtividade.
Vejamos o exemplo da McDonald’s, uma empresa fundada sobre o primado da eficiência de custos. Numa economia com muita gente à procura de emprego, a McDonald’s continua a concentrar-se nos percursos de crescimento dos seus trabalhadores da linha da frente, e a uma escala ampla. No Reino Unido, a empresa investe 36 milhões de libras por ano a fornecer aos seus 87,500 empregados a oportunidade de obterem uma vasta gama de qualificações académicas reconhecidas nacionalmente, ao mesmo tempo que trabalham. Sendo um dos maiores fornecedores de aprendizagens práticas no país, a McDonald’s permitiu a obtenção de mais de 35 mil qualificações deste género pelos seus trabalhadores desde o lançamento do programa, em 2006. Todas as semanas, o equivalente a seis turmas completas de alunos adquirem credenciais formais em Matemática e Inglês. Todos os dias outros 20 empregados conseguem uma qualificação ao nível de aprendizagens práticas.
Como muitas outras empresas grandes, a McDonald’s tem programas extensivos de formação em gestão para os seus executivos, mas a empresa também estende esse esforço aos gestores gerais dos restaurantes, de departamento e de turno que, sendo os líderes do dia a dia nas linhas da frente, aprendem comunicação e treinam capacidades de que precisam para motivar equipas e atingirem os seus objetivos de vendas por turno. O retorno de investimento da empresa é medido, não em termos do aumento do rendimento ou do lucro, mas da mais baixa rotação de gestores por hora e das suas equipas. A rotação declinou constantemente desde o início dos programas, como se reflecte no reconhecimento da empresa pelo Great Place to Work Institute, que todos os anos, desde 2007, classifica o McDonald’s como um dos 50 melhores lugares para trabalhar.
Para ter uma ideia de até onde se pode levar o desenvolvimento dos empregados, consideremos a Games Makers, o esforço de formação voluntário organizado pelo Comité de Organização dos Jogos Olímpicos de Londres. Este foi responsável pelo maior esforço de trabalho em tempo de paz alguma vez reunido no Reino Unido. Coordenava as atividades de mais de 100 mil empreiteiros, 70 mil voluntários Games Makers e 8 mil empregados remunerados. A Games Makers usou esquemas arrojados e imaginativos para empregar pessoas que nunca tinham trabalhado nem sido voluntárias. Através do seu programa Trailblazer, por exemplo, o pessoal remunerado aprendeu como trabalhar eficazmente com voluntários de todas as origens sociais. Através de uma parceria com outras agências estatais, o programa Personal Best permitiu a mais de 7,500 desempregados de longo prazo, alguns com dificuldades físicas ou de aprendizagem, obterem uma qualificação profissional. O programa Games Makers’ School Leavers, dirigido a alunos que tinham abandonado a escola na zona leste de Londres, anfitriã dos jogos, permitiu-lhes postos de trabalho de dois, três meses que, se concluídos com sucesso, eram seguidos de um contrato até ao fim do evento. Este modelo inspirou agências de emprego governamentais e do setor privado por todo o Reino Unido a reescreverem as suas linhas de orientação em termos de contratos de trabalho, para poderem abranger – e tornar produtiva – uma maior gama de pessoas que antes não eram consideradas empregáveis.
Reconhecemos que prometer fazer sobressair o que há de melhor em cada um é uma estratégia de alto risco e altamente recompensadora. Aumenta-se assim o capital reputacional, que é facilmente destruído. O Goldman Sachs, por exemplo, passou anos a construir uma reputação como o mais excitante banco de investimentos. Foi por isso que a cáustica carta de demissão de Greg Smith, acusando a empresa de não ter correspondido aos seus próprios padrões, foi tão prejudicial. Uma vez que uma empresa toma esta estrada, tem de seguir por ela.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
Liberte o fluxo de informação
A organização dos seus sonhos não engana, não oculta, não distorce e não fabrica. Reconhece que, na era do Facebook, do WikiLeaks e do Twitter, é melhor dizer a verdade às pessoas, antes que seja outro a fazê-lo. Respeita a necessidade dos empregados de saberem o que está, de facto, a acontecer, para que eles possam fazer o seu trabalho, particularmente em ambientes voláteis, onde já seja difícil manter toda a gente alinhada e onde se pede aos trabalhadores de todos os níveis que pensem mais estrategicamente. Pode julgar-se que isto é uma evidência para qualquer gestor. Na realidade, as barreiras ao que chamamos “honestidade radical”, ou seja, comunicação inteiramente cândida, completa, clara e atempada, são inúmeras.
Alguns gestores veem o parcelamento da informação numa base “need-to-know” como importante para manterem a eficiência. Outros praticam um género de paternalismo aparentemente benéfico, sendo relutantes em preocupar o pessoal com certo tipo de informação ou em identificar um problema antes de terem uma solução. Alguns sentem-se na obrigação de distorcer positivamente mesmo as situações mais negativas, devido a um sentimento de lealdade para com a organização.
A relutância em ser o portador de más notícias é profundamente humana, e muitos executivos de topo sabem perfeitamente que esta tendência pode estrangular o fluxo de informação crítica. Mads Øvlisen, da Novo Nordisk, era CEO na década de 90, quando as violações às regras da FDA da fábrica de insulina que a empresa tinha na Dinamarca se tornaram tão sérias que os reguladores americanos praticamente baniram a insulina do seu mercado. Por incrível que possa parecer, ninguém informou Øvlisen desta situação. Isso aconteceu porque a Novo Nordisk operava numa cultura em que o conselho de gestão nunca devia receber más notícias.
A empresa tomou medidas formais para corrigir a situação, redesenhando todo o sistema de gestão de qualidade – processos, procedimentos e formação de todo o pessoal envolvido. Estas práticas acabaram por ser estendidas ao desenvolvimento de novos produtos, fabrico, distribuição, vendas e sistemas de apoio. De maneira mais geral, uma visão, valores nucleares e um conjunto de princípios de gestão foram explicitamente articulados como o Novo Nordisk Way. Para resolver a causa original desta crise, Øvlisen também se determinou a criar uma nova cultura de honestidade, através de um processo a que chamou “facilitação organizacional”, ou seja, facilitação do fluxo de informação honesta.
Uma equipa central de facilitadores (auditores internos de gestão) com longa experiência organizacional, visitam agora regularmente todas as sucursais mundiais da empresa. Entrevistam empregados e gestores selecionados aleatoriamente, a fim de avaliarem se o Novo Nordisk Way está a ser aplicado. Os empregados sabem, por exemplo, que devem informar o mais depressa possível todos os interessados, dentro ou fora da organização, do que está a acontecer, mesmo quando algo corre mal. Passa-se realmente assim? Mutos empregados disseram-nos que apreciam estas visitas às instalações, porque promovem uma conversação honesta acerca dos valores e processos fundamentais do negócio.
A honestidade radical não é fácil de implementar. Exige a abertura de muitos canais de comunicação diferentes que, para serem mantidos, podem ser dispendiosos em termos de tempo. E, para os gestores de topo anteriormente protegidos, pode causar alguns danos ao ego. Testemunhemos o que aconteceu quando a Novo Nordisk, recentemente, baniu os refrigerantes de todos os seus edifícios. PeopleCom, o site interno de notícias da empresa, foi inundado por centenas de reacções apaixonadas. Alguns empregados acharam que era um ataque à liberdade pessoal. (“Pergunto-me qual será a próxima coisa que a NN me vai “ajudar” a não fazer”, escreveu um empregado exasperado. “Banir a fruta fresca para reduzir o consumo de açúcar?”) Outros defenderam esta medida como uma extensão lógica da preocupação da empresa relativamente à diabetes. (“Podemos continuar a comprar os nossos refrigerantes açucarados... a Novo Nordisk não é uma loja de conveniência”). O facto de todos os comentários serem assinados indica que a honestidade passou a fazer parte da cultura da empresa.
Os segredos de negócio continuarão sempre a exigir confidencialidade. E não pretendemos sugerir que a honestidade impede que aconteçam problemas, particularmente nos setores altamente regulados, que estão rotineiramente sob escrutínio. Defendemos, porém, que os executivos erram ao evitar a transparência, muito mais do que os seus instintos lhes dizem. Particularmente agora, que os níveis de confiança, tanto entre os empregados, como entre os clientes, são tão baixos e o ruído de fundo é tão alto, as organizações devem esforçar-se o mais possível por comunicarem o que está a acontecer, se quiserem que as ouçam e acreditem nelas.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
Deixe as pessoas serem elas mesmas
Quando as empresas tentam acomodar diferenças, confinam-se demasiadas vezes à diversidade tradicional – género, raça, idade, etnia, etc. Estes esforços são louváveis, mas os executivos que entrevistámos procuravam algo mais subtil: diferenças de perspetiva, hábitos mentais e assunções fundamentais.
O vice-reitor de uma das universidades mais importantes do mundo, por exemplo, costumava passear pelo campus à noite, para localizar os melhores investigadores. Sendo físico, esperava encontrá-los nos laboratórios. Para sua grande surpresa, encontrou-os em toda a espécie de disciplinas académicas: História Antiga, Teatro, ou no Departamento de Espanhol.
A organização ideal está consciente das correntes dominantes na sua cultura, dos hábitos de trabalho, código de vestuário, tradições e assunções mais importantes mas, tal como o reitor, faz esforços explícitos para as transcender. Estamos a falar não só da empresa de serviços financeiros conservadora que aceita os indivíduos da IT em calções e sandálias, mas também da organização moderna que não olha de esguelha alguém que use fato. Ou daquele lugar de trabalho onde quase toda a gente cumpre horários esquisitos mas que acomoda uma ou duas pessoas que preferem trabalhar das nove às cinco.
Por exemplo, na LVMH, a maior empresa mundial de produtos de luxo (que está em rápido crescimento), esperaríamos encontrar inovadores brilhantes e criativos, como Marc Jacobs e Phoebe Philo. E encontramos. Mas ao lado deles, vemos também uma proporção mais elevada do que seria de esperar de executivos e especialistas que supervisionam e avaliam ideias com uma concentração comercial analítica. Um dos ingredientes do sucesso da LVMH é ter uma cultura onde tipos opostos podem florescer e trabalhar cooperativamente. Uma seleção cuidadosa faz parte do segredo: a LVMH procura criativos que querem que os seus desenhos sejam comercializáveis e que, por sua vez, tenham mais probabilidade de apreciar supervisores capazes de detetar potencial comercial.
Os benefícios de juntar a gama completa de conhecimentos e talentos podem parecer óbvios e, contudo, não é de surpreender que tão poucas empresas o pratiquem. Por um lado, não é fácil fugir a preconceitos (pensemos no princípio de que partiu o diligente reitor, ao equacionar intensidade de pesquisa com trabalho no laboratório até horas tardias.) Porém, mais fundamentalmente, os esforços para alimentar a individualidade contrariam os esforços para aumentar a eficácia organizacional forjando sistemas de incentivo e percursos de carreira claros. Modelos de competência, sistemas de avaliação, gestão por objetivos e políticas de recrutamento rigorosamente definidas, todos vão afunilando a gama de comportamentos aceitáveis.
As empresas que forem bem sucedidas a estimular a individualidade, por isso, talvez tenham de prescindir de algum grau de ordem organizacional. Tomemos o exemplo da Arup, talvez a mais criativa empresa de engenharia e design do mundo. Muitos edifícios icónicos ostentam a sua marca distintiva – da Ópera de Sydney ao Centro Pompidou, passando pelo Beijing Water Cube.
A Arup tem uma abordagem holística do seu trabalho. Quando a empresa constrói uma ponte, por exemplo, vê além das preocupações do cliente imediato, pensando na região que a ponte vai servir. Ao fazê-lo, o pessoal da Arup colabora com matemáticos, economistas, artistas e políticos. A empresa considera a capacidade de absorver diferentes conjuntos de capacidades e personalidades como fundamental para a sua estratégia. “Queremos que existam partes interessantes, que não se encaixem muito bem... que nos levem a lugares aos quais não esperávamos chegar”, diz o chairman, Philip Dilley. “Isso é agora parte do meu trabalho: impedir que se torne demasiado ordenado”.
Os sistemas de avaliação convencionais não funcionam neste mundo, por isso a Arup não utiliza sistemas quantitativos de medição de desempenho, nem articula uma política corporativa sobre a forma como os empregados devem progredir. Os gestores deixam claras as suas expetativas, mas os indivíduos decidem como atingi-las. “Determinação pessoal significa definir o seu próprio caminho e ser responsável pelo próprio sucesso”, explica um responsável de RH. “O trabalho de desenvolvimento e progresso é individual, com o nosso apoio”.
Se isto parecer demasiado caótico para uma empresa mais convencional, consideremos o caso da Waitrose, uma das retalhistas alimentares de maior sucesso na Grã-Bretanha, de acordo com medidas tão diversas como a quota de mercado, lucros e lealdade do pessoal e dos clientes. Num setor que, necessariamente, se concentra numa eficiente execução de processos, a Waitrose vê a sua vantagem competitiva no incentivo a pequenas centelhas de criatividade que fazem uma grande diferença na experiência do consumidor.
A Waitrose é uma cooperativa: todos os empregados são co-proprietários que partilham os lucros anuais da empresa. Assim, a fonte de lealdade do pessoal não constitui grande mistério. Mesmo assim, a empresa envida grandes esforços para perceber e apoiar os interesses pessoais de cada trabalhador. Se alguém quer aprender piano, a Waitrose paga metade do custo das lições. Existe um clube cultural ativo – culinária, artesanato, natação, entre outros. Temos um amigo cujo pai aprendeu a velejar porque trabalhou para esta organização. Desta forma, a Waitrose consegue criar uma atmosfera em que as pessoas se sentem confortáveis por serem quem são. Ficámos surpreendidos quando um executivo sénior nos contou, “Os amigos e a família seriam capazes de me reconhecer no trabalho.”
“Os melhores negócios retalhistas dependem de pessoas que façam as coisas de uma maneira um pouco diferente”, explica outro executivo. “Ao longo dos anos, temos tido muitas pessoas dessas. Temos de ter o cuidado de as apreciar e garantir que o nosso sistema não as põe de parte”.
Quando procuramos a previsibilidade, damos por nós numa cultura de conformidade, aquilo a que Émile Durkheim chamava “solidariedade mecânica”. Mas empresas como a LVMH, a Arup e a Waitrose são forjadas a partir da “solidariedade orgânica”, que, argumentava Durkheim, se baseia na exploração produtiva das diferenças. Porquê dar-se a tanto trabalho? Pensamos que Ted Mathas, responsável pela companhia de seguros New York Life, o explica muito bem: “Quando fui nomeado CEO, a minha maior preocupação era se essa posição me permitiria dizer verdadeiramente aquilo que pensava. Para fazer um bom trabalho, eu precisava de ser eu. Toda a gente precisa.”
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
Ter o melhor escritório do mundo
http://www.dinheirovivo.pt/Emprego/Artigo/CIECO144203.html
Imagine que queria conceber a melhor empresa do mundo para trabalhar. Como seria? Há três anos que investigamos esta questão, interrogando centenas de executivos, em inquéritos e seminários por todo o mundo, pedindo-lhes que descrevam a sua organização ideal. Esta missão surgiu da nossa pesquisa acerca da relação entre autenticidade e liderança efetiva. Dito de forma simples, as pessoas não seguirão um líder se sentirem que ele não é autêntico. Mas os executivos que interrogámos deixaram claro que, para serem autênticos, tinham de trabalhar para uma organização autêntica.
Que queriam dizer com isto? Muitas das suas respostas eram muito específicas, claro. Mas, subjacentes às diferenças circunstanciais, aos diferentes sectores e às ambições individuais, encontrámos seis imperativos comuns. Em conjunto, descrevem uma organização que opera no seu potencial máximo, permitindo que as pessoas deem o seu melhor no trabalho.
Chamamos-lhe “a organização dos seus sonhos”. Em resumo, é uma empresa onde se alimentam as diferenças individuais; a informação não é suprimida nem distorcida; a empresa acrescenta valor aos empregados, em vez de simplesmente lhes extrair o seu; a organização defende algo com significado; o trabalho em si mesmo é intrinsecamente recompensador e não existem regras estúpidas.
Estes princípios podem parecer todos de simples bom senso. Quem não gostaria de trabalhar numa organização que os pusesse em prática? Os executivos estão, certamente, conscientes dos seus benefícios, que foram confirmados por muitos estudos. Pensemos nestes dois exemplos: pesquisas do Hay Group revelaram que empregados altamente empenhados têm, em média, 50% mais de probabilidades que os outros de exceder as expectativas. E as empresas com empregados muito empenhados têm um melhor desempenho que as que têm pessoal menos comprometido – mais 54% em retenção de emprego, 89% em satisfação dos clientes e quatro vezes mais em crescimento dos lucros. Pesquisas recentes do nosso colega Dan Cable, da London Business School, mostram que os empregados que se sentem à vontade para exprimir os seus autênticos “eu” no trabalho apresentam níveis mais elevados de comprometimento organizacional, desempenho individual e propensão a ajudar outros.
Contudo, poucas, se é que alguma, serão as organizações que possuem as seis virtudes. Alguns dos atributos contrariam práticas tradicionais e hábitos enraizados. Outros, francamente, complicam e pode ser dispendioso implementá-los. Alguns entram em conflito entre si. Quase todos exigem líderes capazes de equilibrar cuidadosamente interesses em competição e de repensar a forma como distribuem o seu tempo e atenção.
Assim sendo, a empresa dos seus sonhos continua a ser, sobretudo, uma aspiração. Apresentamos as nossas descobertas como um desafio: uma agenda para líderes e organizações que ambicionem criar o ambiente de trabalho mais produtivo e recompensador possível.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
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