A empresa ideal torna os seus melhores empregados ainda melhores – e os piores ficarão melhores do que alguma vez pensaram poder ser. Em economias robustas, quando a competição pelo talento é feroz, é fácil ver que os benefícios de desenvolver o pessoal existente ultrapassam os custos de encontrar novos trabalhadores. Mesmo assim, as empresas queixam-se quando perdem os investimentos que fizeram em pessoas que partem para oportunidades mais prometedoras. Tanto nos tempos bons como nos maus, os gestores são muito mais vezes recompensados por minimizarem os custos do trabalho que pelo objetivo a mais longo prazo de aumentar a eficácia dos trabalhadores. Talvez isso explique por que razão esta aspiração, embora tão amplamente reconhecida e bem compreendida, permanece muitas vezes por concretizar.
Universidades e hospitais de elite, o Goldman Sachs e a McKinsey, empresas de design como a Arup, têm todas, há muito tempo, acrescentado valor a pessoas valiosas. A Google e a Apple são exemplos mais recentes. Fazem-no numa infinidade de formas – fornecendo networks, interação criativa com pares, missões mais longas, formação e uma marca que confere estatuto de elite aos empregados. Nada disto é ciência complicada, nem sequer é uma novidade.
Mas o desafio de encontrar, formar e reter trabalhadores excelentes não se confina a setores especializados, de alta tecnologia ou alta finança. Argumentamos que a relação empregado-empregador está a mudar em muitos setores do conceito de «Quanto valor posso extrair do trabalhador» para o de «Quanto valor posso instilar no trabalhador». No fundo, esse é o verdadeiro significado de aumento da produtividade.
Vejamos o exemplo da McDonald’s, uma empresa fundada sobre o primado da eficiência de custos. Numa economia com muita gente à procura de emprego, a McDonald’s continua a concentrar-se nos percursos de crescimento dos seus trabalhadores da linha da frente, e a uma escala ampla. No Reino Unido, a empresa investe 36 milhões de libras por ano a fornecer aos seus 87,500 empregados a oportunidade de obterem uma vasta gama de qualificações académicas reconhecidas nacionalmente, ao mesmo tempo que trabalham. Sendo um dos maiores fornecedores de aprendizagens práticas no país, a McDonald’s permitiu a obtenção de mais de 35 mil qualificações deste género pelos seus trabalhadores desde o lançamento do programa, em 2006. Todas as semanas, o equivalente a seis turmas completas de alunos adquirem credenciais formais em Matemática e Inglês. Todos os dias outros 20 empregados conseguem uma qualificação ao nível de aprendizagens práticas.
Como muitas outras empresas grandes, a McDonald’s tem programas extensivos de formação em gestão para os seus executivos, mas a empresa também estende esse esforço aos gestores gerais dos restaurantes, de departamento e de turno que, sendo os líderes do dia a dia nas linhas da frente, aprendem comunicação e treinam capacidades de que precisam para motivar equipas e atingirem os seus objetivos de vendas por turno. O retorno de investimento da empresa é medido, não em termos do aumento do rendimento ou do lucro, mas da mais baixa rotação de gestores por hora e das suas equipas. A rotação declinou constantemente desde o início dos programas, como se reflecte no reconhecimento da empresa pelo Great Place to Work Institute, que todos os anos, desde 2007, classifica o McDonald’s como um dos 50 melhores lugares para trabalhar.
Para ter uma ideia de até onde se pode levar o desenvolvimento dos empregados, consideremos a Games Makers, o esforço de formação voluntário organizado pelo Comité de Organização dos Jogos Olímpicos de Londres. Este foi responsável pelo maior esforço de trabalho em tempo de paz alguma vez reunido no Reino Unido. Coordenava as atividades de mais de 100 mil empreiteiros, 70 mil voluntários Games Makers e 8 mil empregados remunerados. A Games Makers usou esquemas arrojados e imaginativos para empregar pessoas que nunca tinham trabalhado nem sido voluntárias. Através do seu programa Trailblazer, por exemplo, o pessoal remunerado aprendeu como trabalhar eficazmente com voluntários de todas as origens sociais. Através de uma parceria com outras agências estatais, o programa Personal Best permitiu a mais de 7,500 desempregados de longo prazo, alguns com dificuldades físicas ou de aprendizagem, obterem uma qualificação profissional. O programa Games Makers’ School Leavers, dirigido a alunos que tinham abandonado a escola na zona leste de Londres, anfitriã dos jogos, permitiu-lhes postos de trabalho de dois, três meses que, se concluídos com sucesso, eram seguidos de um contrato até ao fim do evento. Este modelo inspirou agências de emprego governamentais e do setor privado por todo o Reino Unido a reescreverem as suas linhas de orientação em termos de contratos de trabalho, para poderem abranger – e tornar produtiva – uma maior gama de pessoas que antes não eram consideradas empregáveis.
Reconhecemos que prometer fazer sobressair o que há de melhor em cada um é uma estratégia de alto risco e altamente recompensadora. Aumenta-se assim o capital reputacional, que é facilmente destruído. O Goldman Sachs, por exemplo, passou anos a construir uma reputação como o mais excitante banco de investimentos. Foi por isso que a cáustica carta de demissão de Greg Smith, acusando a empresa de não ter correspondido aos seus próprios padrões, foi tão prejudicial. Uma vez que uma empresa toma esta estrada, tem de seguir por ela.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
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