Ninguém deve ficar surpreendido se, para muitas pessoas, a organização dos seus sonhos deve ser livre de restrições arbitrárias. O que não significa que não existam regras. Os engenheiros, até na Arup, devem seguir procedimentos e rigorosos controlos de qualidade – ou os edifícios ruirão.
As organizações precisam de estrutura. Os mercados e as empresas precisam de regras. À medida que os empreendimentos bem-sucedidos crescem, começam muitas vezes a acreditar que processos novos e complicados vão sabotar a sua cultura. Porém, a sistematização não tem de conduzir à burocratização, se as pessoas compreenderem para que servem as regras e as virem como legítimas. Vejamos o exemplo da Vestergaard Frandsen, uma start-up social que faz redes para mosquitos para os países em desenvolvimento. A empresa está a dominar a arte dos códigos de comportamento que possam ajudar a estruturar as suas cada vez mais amplas operações sem pôr em perigo a sua cultura. As decisões de contratar (e despedir) são intencionalmente simples, sendo apenas necessário um nível de aprovação para cada posição. Os diretores regionais têm liberdade significativa dentro de prazos e objetivos bem definidos, tanto em termos de vendas como de lucros. Os sistemas de gestão de conhecimento são concebidos para incentivar as pessoas a telefonar em vez de enviarem e-mails umas às outras, e a explicar porque o e-mail é enviado com o conhecimento de alguém. Vestergaard vê estas regras simples como salvaguardas e não como ameaças aos seus valores fundadores.
Apesar de existir cada vez menos hierarquização, da quebra das fronteiras organizacionais e da imprevisibilidade de carreiras, as instituições permanecem aquilo a que Max Weber chama “associações imperativamente coordenadas”, onde o respeito pela autoridade é crucial para a construção e manutenção da estrutura. Contudo, sabemos que cada vez mais, os empregados são cépticos relativamente ao poder puramente hierárquico, aos títulos modernos e às fontes tradicionais de legitimidade, como a idade e a antiguidade. E cada vez desconfiam mais do carisma, pois muitos líderes carismáticos acabam por mostrar os seus pés de barro.
Do que os trabalhadores precisam é de um senso de autoridade moral, que não derive de uma concentração na eficiência dos meios, mas da importância dos fins que produzem. A organização dos seus sonhos fornece-lhe razões poderosas para se submeter às estruturas necessárias que apoiam o objetivo da organização. Nessa empresa, a autoridade dos líderes deriva da resposta a uma pergunta que Steve Varley, sócio-gerente da Ernst & Young UK, colocou aos seus sócios mais antigos no seu discurso de tomada de posse, depois de comunicar relatórios de lucros e ganhos dos sócios: “É só isto?” (Em resposta, propôs uma direção radicalmente nova – um programa chamado “Crescer com Sucesso, Fazer a Diferença” – cujo objetivo era atingir tanto o crescimento financeiro como a mudança social.) Nos últimos 30 anos, ouvimos os seguintes tipos de conversas em muitas organizações: “Vou chegar a casa tarde. Estou a trabalhar numa cura para a enxaqueca”.“Ainda estou no trabalho. O novo álbum dos U2 sai amanhã, e é brilhante”: “Estou muito ocupado com o plano de mandar insulina para a África Oriental.” Nunca ouvimos coisas como: “Vou chegar a casa tarde. Estou a aumentar no nosso valor na Bolsa”.
As pessoas querem fazer um bom trabalho – sentir que são importantes numa organização que faz a diferença. Querem trabalhar num sítio que aumente as suas forças, não as suas fraquezas. Para isso, precisam de alguma autonomia e de estrutura, e a organização deve ser coerente, honesta e aberta.
Contudo, isto é complicado porque exige equilibrar muitas exigências em conflito. Obter os benefícios totais da diversidade significa trocar o conforto de estar rodeado por espíritos irmãos pelo esforço árduo de encaixar vários tipos de pessoas, hábitos de trabalho e tradições de pensamento numa cultura vibrante. Os gestores devem decidir continuamente quando avançar e quando dedicar tempo à discussão e ao compromisso.
O nosso objetivo aqui não é criticar as estruturas modernas de negócio. Mas é difícil não notar que muitas das organizações que destacámos são invulgares em termos de propriedade e de ambições. Encontrámos parcerias, associações mútuas, organizações de beneficência e empresas sociais. Embora todas partilhem o desejo de gerar rendimento, poucas são grandes empresas capitalistas convencionais.
Seria um erro sugerir que as organizações são todas iguais, mas há dois pontos comuns que sobressaem. Primeiro, as instituições são todas muito claras acerca do que fazem bem: a Novo Nordisk transforma as vidas das pessoas com diabetes; a Arup cria ambientes de sonho. Em segundo lugar, as organizações desconfiam, quase de maneira contraditória, das modas que invadem o mundo corporativo.
Trabalhar pode ser libertador, ou pode ser alienante, explorador, controlador e homogeneizador. Apesar das mudanças trazidas pelas novas tecnologias e pelas novas gerações, as forças subjacentes do capitalismo acionista e da burocracia infundada permanecem poderosas. À medida que procuramos criar uma organização autêntica e realizar completamente o potencial humano no trabalho, não podemos subestimar o desafio. Se o fizermos, essas organizações permanecerão a exceção e não a regra – ou seja, para a maioria das pessoas, não passarão de um sonho.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
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