A organização dos seus sonhos não engana, não oculta, não distorce e não fabrica. Reconhece que, na era do Facebook, do WikiLeaks e do Twitter, é melhor dizer a verdade às pessoas, antes que seja outro a fazê-lo. Respeita a necessidade dos empregados de saberem o que está, de facto, a acontecer, para que eles possam fazer o seu trabalho, particularmente em ambientes voláteis, onde já seja difícil manter toda a gente alinhada e onde se pede aos trabalhadores de todos os níveis que pensem mais estrategicamente. Pode julgar-se que isto é uma evidência para qualquer gestor. Na realidade, as barreiras ao que chamamos “honestidade radical”, ou seja, comunicação inteiramente cândida, completa, clara e atempada, são inúmeras.
Alguns gestores veem o parcelamento da informação numa base “need-to-know” como importante para manterem a eficiência. Outros praticam um género de paternalismo aparentemente benéfico, sendo relutantes em preocupar o pessoal com certo tipo de informação ou em identificar um problema antes de terem uma solução. Alguns sentem-se na obrigação de distorcer positivamente mesmo as situações mais negativas, devido a um sentimento de lealdade para com a organização.
A relutância em ser o portador de más notícias é profundamente humana, e muitos executivos de topo sabem perfeitamente que esta tendência pode estrangular o fluxo de informação crítica. Mads Øvlisen, da Novo Nordisk, era CEO na década de 90, quando as violações às regras da FDA da fábrica de insulina que a empresa tinha na Dinamarca se tornaram tão sérias que os reguladores americanos praticamente baniram a insulina do seu mercado. Por incrível que possa parecer, ninguém informou Øvlisen desta situação. Isso aconteceu porque a Novo Nordisk operava numa cultura em que o conselho de gestão nunca devia receber más notícias.
A empresa tomou medidas formais para corrigir a situação, redesenhando todo o sistema de gestão de qualidade – processos, procedimentos e formação de todo o pessoal envolvido. Estas práticas acabaram por ser estendidas ao desenvolvimento de novos produtos, fabrico, distribuição, vendas e sistemas de apoio. De maneira mais geral, uma visão, valores nucleares e um conjunto de princípios de gestão foram explicitamente articulados como o Novo Nordisk Way. Para resolver a causa original desta crise, Øvlisen também se determinou a criar uma nova cultura de honestidade, através de um processo a que chamou “facilitação organizacional”, ou seja, facilitação do fluxo de informação honesta.
Uma equipa central de facilitadores (auditores internos de gestão) com longa experiência organizacional, visitam agora regularmente todas as sucursais mundiais da empresa. Entrevistam empregados e gestores selecionados aleatoriamente, a fim de avaliarem se o Novo Nordisk Way está a ser aplicado. Os empregados sabem, por exemplo, que devem informar o mais depressa possível todos os interessados, dentro ou fora da organização, do que está a acontecer, mesmo quando algo corre mal. Passa-se realmente assim? Mutos empregados disseram-nos que apreciam estas visitas às instalações, porque promovem uma conversação honesta acerca dos valores e processos fundamentais do negócio.
A honestidade radical não é fácil de implementar. Exige a abertura de muitos canais de comunicação diferentes que, para serem mantidos, podem ser dispendiosos em termos de tempo. E, para os gestores de topo anteriormente protegidos, pode causar alguns danos ao ego. Testemunhemos o que aconteceu quando a Novo Nordisk, recentemente, baniu os refrigerantes de todos os seus edifícios. PeopleCom, o site interno de notícias da empresa, foi inundado por centenas de reacções apaixonadas. Alguns empregados acharam que era um ataque à liberdade pessoal. (“Pergunto-me qual será a próxima coisa que a NN me vai “ajudar” a não fazer”, escreveu um empregado exasperado. “Banir a fruta fresca para reduzir o consumo de açúcar?”) Outros defenderam esta medida como uma extensão lógica da preocupação da empresa relativamente à diabetes. (“Podemos continuar a comprar os nossos refrigerantes açucarados... a Novo Nordisk não é uma loja de conveniência”). O facto de todos os comentários serem assinados indica que a honestidade passou a fazer parte da cultura da empresa.
Os segredos de negócio continuarão sempre a exigir confidencialidade. E não pretendemos sugerir que a honestidade impede que aconteçam problemas, particularmente nos setores altamente regulados, que estão rotineiramente sob escrutínio. Defendemos, porém, que os executivos erram ao evitar a transparência, muito mais do que os seus instintos lhes dizem. Particularmente agora, que os níveis de confiança, tanto entre os empregados, como entre os clientes, são tão baixos e o ruído de fundo é tão alto, as organizações devem esforçar-se o mais possível por comunicarem o que está a acontecer, se quiserem que as ouçam e acreditem nelas.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
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