Além do significado partilhado, os executivos com quem falámos querem mais alguma coisa. Procuram extrair sentido das suas atividades quotidianas.
Esta aspiração não pode ser plenamente cumprida através da simples introdução de novas tarefas enriquecedoras. Exige nada menos que uma reconsideração deliberada das tarefas que cada pessoa desempenha. Essas tarefas fazem sentido? Porque são o que são? São tão motivadoras quanto podem ser? Trata-se de um enorme e complexo empreendimento.
Pensemos no exemplo da John Lewis, a empresa-mãe da Waitrose e dos armazéns Peter Jones. Em 2012 completou uma revisão dos seus mais de 2200 postos de trabalho, posicionando-os numa hierarquia de 10 níveis, para tornar mais fácil aos empregados aproveitarem as oportunidades dentro da organização. Parece uma atitude de homogeneização, e poderia sê-lo, numa empresa tradicional. Porém, na John Lewis, que opera para benefício dos seus próprios empregados-proprietários, foi um esforço deliberado para combinar as pessoas com o trabalho que elas querem fazer.
Ou consideremos o Rabobank Nederland, a secção bancária do maior fornecedor de serviços financeiros dos Países Baixos, o Rabobank Group. Após alguns anos de desenvolvimento, o banco deu a conhecer o Rabo Unplugged, uma infra-estrutura organizacional e técnica que permite aos empregados conectarem-se uns aos outros a partir de praticamente qualquer sítio, sem deixarem de cumprir os padrões rígidos de codificação que os sistemas bancários exigem. Sem escritórios fixos nem descrições de emprego rígidas, os empregados do Rabobank são, como os da Arup, responsáveis pelos resultados do seu trabalho. Mas são livres de escolher como, onde, quando e com quem o realizar. Esta abordagem exige que os gestores depositem muita confiança nos seus subordinados, e que os empregados se tornem mais empreendedores e tenham um nível mais alto de colaboração.
Além de reconsiderar papéis individuais, tornar o trabalho compensador pode significar repensar a forma como as empresas são dirigidas. A organização da Arup, que pode ser descrita como “extremamente contínua”, é um modelo possível. Mas nem sempre é fácil habituarmo-nos. Ao descrever o seu funcionamento, um membro do conselho, Tristram Carfrae, explica: “Temos arquitetos, engenheiros, supervisores de custos e gestores de projeto a trabalharem juntos na mesma sala... pessoas que genuinamente querem submergir os seus próprios egos no colectivo e não serem dirigidas no sentido clássico.” Isso foi um desafio para Carfrae que, como engenheiro de estruturas se debateu com a questão de quando impor a sua vontade à equipa e orientá-la para uma solução estrutural, em vez de mecânica ou arquitetónica. Participar num ambiente tão imparcial e interdependente é extremamente difícil, diz ele. Houve “recompensas incríveis quando funcionou bem e frustrações incríveis quando não funcionou.”
Não pretendemos subestimar este desafio. Porém, sugerimos que os benefícios de o enfrentar são potencialmente muito altos. Onde o trabalho é significativo, acaba por se tornar uma causa, como acontece com os engenheiros da BMW e os agentes da New York Life. Reconhecemos também um elemento de risco: quando entrevistámos o lendário desenhador de jogos Will Wright, este contou-nos que a sua primeira lealdade não era para com a sua empresa, a Electronic Arts, mas para com o projeto: originalmente, o Simsfranchise e, mais recentemente, o Spore. Will acabou por deixar a EA para fundar a sua própria empresa, de que a EA se tornou investidora.
O desafio é similar ao de promover o crescimento pessoal. Se não o fizer, os melhores trabalhadores poderão partir ou nunca considerarem sequer entrar na empresa. Ou os seus concorrentes podem desenvolver o potencial de pessoas que você ignorou. Quando faz o investimento, o seu pessoal torna-se mais valioso para si e também para os seus concorrentes. O truque, então, é tornar o trabalho significativo, para que eles fiquem.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
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