As pessoas querem fazer parte de algo maior que elas próprias, de algo em que acreditem. “Já trabalhei em organizações que tentavam lavar-me o cérebro acerca das virtudes da marca”, contou-nos o participante num seminário. “Eu quero trabalhar numa organização onde possa sentir realmente de onde vem a empresa e o que defende, para poder viver a marca”.
Tornou-se um lugar-comum afirmar que as organizações precisam de um significado partilhado, e isto é, sem dúvida, verdade. Mas significado partilhado é mais que cumprir a nossa declaração de missão: é também forjar e manter conexões poderosas entre valores pessoais e organizacionais. Quando fazemos isso, promovemos a individualidade e, ao mesmo tempo, uma cultura forte.
Haverá quem argumente que algumas empresas têm uma vantagem inerente nesta área. Um colega académico perguntou-nos uma vez se andávamos a trabalhar com alguém interessante. Quando mencionámos a Novo Nordisk, ele tirou da pasta um conjunto de canetas Novo usadas para injetar insulina e disse simplesmente, “Eles salvam-me a vida todos os dias”. Os engenheiros que desenham as barras laterais para o BMW mini são conhecidos por acordarem às quatro da manhã para apontarem ideias que possam tornar os carros mais seguros. E isso é o que se pode esperar de pessoas empenhadas na ideia de construir a “suprema máquina de condução”.
Porém, a vantagem destas empresas não são os sectores de negócio em que se encontram. As conexões que forjam originam-se, antes, na forma como fazem negócios. Para compreender como isto funciona a um nível mais geral, consideremos Michael Barry, um antigo professor que se tornou excedentário devido aos cortes de despesa governamentais. Três décadas mais tarde, a experiência permanece traumática: “Foi um caso de ‘último a entrar, primeiro a sair’, que não teve nada a ver com mérito. Decidi que nunca mais queria perder um emprego daquela maneira. Fiz investigações cuidadosas, procurando lugares que eram claros acerca daquilo que pretendiam”.
E para onde foi este idealista? Tornou-se vendedor de seguros da New York Life. “É uma empresa completamente diferente”, explicou quando lhe perguntámos qual era a conexão que sentia com a empresa. Mais tarde, acrescentou: “Quando as outras empresas de seguros de vida estavam a desmutualizar e a tornar-se supermercados de serviços financeiros, a New York Life deixou muito claro que os seguros de vida continuariam a ser a nossa atividade principal. Os agentes, ao princípio, não gostaram – sentiam que estavam a perder a oportunidade de fazerem mais dinheiro. Porém, Sy Sternberg, o CEO naquela altura, foi a fóruns públicos com os agentes e não esteve com rodeios. Disse-nos, ‘Somos uma companhia de seguros de vida, e somos bons no que fazemos.’” Isto é mais que uma estratégia de negócios, diz Barry. “É a maneira como trabalhamos todos os dias. Não é um lugar onde procuramos escusar-nos às responsabilidades. Um homem comprou um seguro de vida e foi para casa passar o cheque. Estava sentado à secretária quando morreu, essa mesma noite. A apólice não foi paga, mas nós pagámos o seguro. Os agentes aderiram, de facto, a este conceito”.
O CEO atual,Ted Mathas, reconhece que o estatuto da New York Life como uma empresa mútua lhe dá uma vantagem quando afirma que os lucros não são tudo. Mas defende que a mesma lógica se aplica às empresas públicas: os lucros são (ou deviam ser) um resultado da busca de outros objetivos, mais significativos. Mais uma vez, esta ideia não é uma novidade. “Mas muitas empresas de propriedade pública perderam-se no caminho e perderam o sentido de quem são”, sugere Mathas, e nós concordamos.
HBR//Rob Goffee, professor emérito de organização comportamental na London Business School, e Gareth Jones, professor convidado da IE Business School, em Madrid
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