Casos de assédio moral e sexual no local de trabalho estão a aumentar

RTP Informação

Lusa

19 Mar, 2012, 07:53

Os casos de assédio moral e sexual no local de trabalho quase duplicaram no último ano, segundo dados da Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT), que em 2011 registou 140 crimes.

"Os números que temos indicam que estão a ser registados mais fenómenos de assédio moral e sexual e de inocupação dos postos de trabalho", revela em entrevista à Agência Lusa o inspetor geral do trabalho, José Luís Forte.

Desde 2009, a ACT realizou 1515 visitas tendo em vista casos que configurassem situações de assédio moral, sexual e violação do dever de ocupação efetiva dos trabalhadores. Em três anos foram levantados 299 autos e aplicadas coimas num valor aproximado de 913 mil euros.

Os números indicam ainda que estes crimes estão a aumentar. Em 2011, o número de autos quase duplicou, passando de 79 em 2010 para 140.

"Isto é revelador de que alguma coisa está a acontecer no plano do comportamento dos prevaricadores ou no aumento da coragem das pessoas em denunciar as situações", alerta o inspetor geral do trabalho.

Todos os especialistas contactados pela Lusa defendem que a realidade é bem mais dramática do que os números conhecidos. Quem lida diariamente com estes casos conhece muitas histórias em que o "medo de represálias" ou o "puro desconhecimento da legislação" silencia o crime.

A psicóloga Catarina Paulos recorda um estudo de 2006, em que esteve envolvida, que veio denunciar a existência de situações em que os trabalhadores "estavam a ser alvo de assédio mas não sabiam".

"Há pouca informação disponível e muitas pessoas nem sequer sabem a quem devem recorrer. Além disso, há o medo em denunciar porque temem represálias e não têm o apoio dos colegas, porque eles também têm medo", diz Catarina Paulos.

Estes fenómenos são confirmados por Rita Garcia Pereira. Pelo escritório da advogada de 35 anos já passaram mais de 100 casos e a especialista diz que "há muita gente que nem sequer reconhece que está a ser vítima de assédio".

Por isso, são "poucos" os que decidem avançar contra o empregador. Os que não desistem, deparam-se invariavelmente com morosas lutas judiciais. De acordo com Rita Garcia Pereira, "é normal uma ação de assédio moral demorar três anos".

Mesmo quando os queixosos vencem em tribunal, as indemnizações são "ridículas": "No caso dos danos morais rondam entre os 2.500 e os cinco mil euros", critica Rita Garcia Pereira.

Por isso, "é mais fácil a pessoa abandonar o seu emprego e não se envolver nestes processos", explica a psicóloga Catarina Paulos, lembrando que habitualmente as vítimas já estão emocionalmente frágeis.

Rita Garcia Pereira e Catarina Paulos conhecem inúmeras histórias de depressões provocadas por problemas no trabalho e lembram que além das vítimas, estas situações afetam também a família, havendo "muitos casos que acabam em divórcio".

Muitas vezes o objetivo do empregador é conseguido: o trabalhador despede-se e tenta esquecer o crime. Mas o inspetor geral do trabalho insiste que é preciso reagir para combater a "tendência de aumento".

"Os trabalhadores têm de tomar consciência de que não podem ser alvo de pressões de natureza moral e muito menos de natureza sexual. Esse tipo de comportamentos tem de ser violentamente perseguido", defendeu.

José Luís Forte lembra que "as crises não fazem apenas manifestar ondas de solidariedade, fazem também emergir o que o homem tem de pior, que é aproveitar-se das situações de desvantagem e de inferioridade para espezinhar e atingir a dignidade das pessoas. O que está em causa no assédio é buscar nas vulnerabilidades, satisfações egoístas dos instintos mais baixos dos seres humanos e infelizmente esta é uma realidade que as crises agravam".

TAGS:ACT, Rita Garcia,

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No que diz respeito à igualdade de género, Portugal, apesar de estar acima da média europeia, está bem atrás dos países europeus com melhor desempenho. Está inclusivamente longe da sua vizinha Espanha. Portugal encontra-se ao nível de igualdade de género praticado em países como Estónia, Letónia, Lituânia, Moldávia, Namíbia, Ruanda e, surpreendentemente, de França.

Tal classificação consta da publicação do Índice de Igualdade de Género (Gender Equity Index - GEI) de 2012, divulgado pelo movimento Social Watch que a Oikos – Cooperação e Desenvolvimento representa em Portugal, nas vésperas do Dia Internacional da Mulher, dia 8 de Março. 
 
O índice preparado anualmente pelo Social Watch mede o fosso existente entre mulheres e homens em três diferentes dimensões: (i) na educação, (ii) no empoderamento político e (iii) na participação económica. Este índice estabelece uma média das desigualdades nestas três dimensões entre mulheres e homens. Na educação, examina o fosso de género existente no número de matrículas no sistema de ensino em todos os níveis. Na dimensão da participação económica estima a proporção do fosso entre homens e mulheres no que diz respeito ao nível salarial e emprego; Na dimensão do empoderamento é medido o tamanho do fosso entre mulheres e homens na detenção de cargos altamente qualificados, de assentos parlamentares e de posições executivas de topo. 
 
O Social Watch mede o fosso entre mulheres e homens, mas não mede o seu bem-estar. Assim, um país em que os jovens do sexo masculino e do sexo feminino têm acesso em termos de igualdade ao ensino superior, recebe um valor de 100 neste indicador em particular. Do mesmo modo, um país em que ambos rapazes e raparigas são, em termos de igualdade, impedidos de concluir a educação primária, também recebe a classificação de 100. Isto não significa que a qualidade da educação em ambos os casos é a mesma. Apenas estabelece que, em ambos os casos, as raparigas não têm menos acesso à educação que os rapazes. 
 
Portugal, com um total de 77 pontos (na média aferida das três dimensões) encontra-se entre os países com a classificação de “Baixo” (LOW GEI), apesar de se encontrar acima da média europeia que é de 73 pontos. Contudo, Portugal está bem longe do desempenho de países como a Noruega (com 89 pontos), a Finlândia (com 88) e a Islândia (com 87 pontos). Encontra-se também abaixo de países como a Suécia, a Dinamarca, a Nova Zelândia, a Espanha, a Mongólia, todos acima dos 80 pontos, o que os coloca no nível “Médio” (MEDIUM GEI). 
 
João José Fernandes, Director Executivo da Oikos – Cooperação e Desenvolvimento, afirmou que “este Índice (GEI), demonstra que a igualdade de género não está necessariamente dependente da riqueza do país. Portugal, é mais rico do que o Ruanda e mais pobre do que a França, mas tem o mesmo grau de igualdade de género. Nas últimas décadas, o nosso país fez um progresso assinalável na escolarização e educação das mulheres. O desafio é agora o de desenvolver esforços para que um progresso semelhante seja alcançado na dimensão política e económica. Uma sociedade em crise – social, política e económica – precisa do apoio de todas e todos os seus cidadãos.” 
 
Os cinco níveis de classificação do índice são: Critico (CRITICAL), Muito baixo (VERY LOW), Baixo (LOW), Médio (MEDIUM) e Aceitável (ACCEPTABLE). Note-se que nenhum país no mundo atingiu 90 pontos ou mais na média final, significando que nenhum país atingiu um nível aceitável. 
 
A única dimensão em que Portugal atinge um valor aceitável é a dimensão da educação (99 pontos). Na dimensão da participação económica e na do empoderamento, o desempenho do país é menos louvável: 78 e 55 pontos (Baixo e Muito baixo) respectivamente. 
 
Os três países europeus com maior fosso de género são Malta (63), Albânia (55) e Turquia (45). 
 
De 168 países avaliados pelo GEI de 2012, os cinco que se encontram na pior situação global são a República Democrática do Congo (29), Niger (26), Chade (25), Iémen (24) e o Afeganistão (15). 
 
Os membros da Social Watch estão espalhados por todas as regiões do mundo. A rede luta pela erradicação da pobreza e das suas causas, pela eliminação de todas as formas de discriminação e racismo, luta para assegurar a distribuição equitativa da riqueza e pela realização dos Direitos Humanos. 
  Para uma visão mais gráfica do ranking mundial do GEI clique aqui 
  Para descrição detalhada sobre a metodologia e fontes clique aqui 
   
Para mais informações sobre Social Watch visite www.socialwatch.org
   
Fonte: Oikos

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“Se alguém faz uma coisa bem feita, você tem que elogiar na hora”

Simon Dolan explica como as emoções podem tornar o ambiente de trabalho um lugar muito melhor e por que os brasileiros jamais devem deixar de celebrar a vida

Por Soraia Yoshida

Elogio é bom, todo mundo gosta, mas tem que ser feito na hora para não perder o valor

É uma terça-feira pela manhã e o israelense Simon Dolan está sentado em uma roda formada por funcionários de uma empresa brasileira. Após falar sobre sua visão de gestão, em que o ser humano e suas emoções têm um peso fundamental, ele participa de uma dinâmica. Ao observar os rostos dos executivos que alegremente usam bastões para criar sons e riem abertamente, ele também parece feliz. “Rir faz muito bem às pessoas”, ele diz ao final da sessão. “O riso libera emoções. Os líderes das empresas precisam entender que a cultura em que as pessoas têm senso de diversão e trabalham em um ambiente mais solto, é a que trará inovação”.

Simon Dolan é professor de Gerenciamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional Internacional na Esade Business School e diretor de pesquisa do Instituto de Estudos Laborais (IEL) da Universidade Ramon Llul, em Barcelona, na Espanha. Autor de 50 livros e papers sobre gestão e valores humanos, entre eles “Gestão Por Valores - Um Guia Corporativo para Viver, Manter-se Vivo e Ganhar a Vida no Século XXI “ e “Adiante: As Empresas e a Sociedade em Transformação” (Editora Saraiva), ele usa com frequência casos de conhecidos para ilustrar seus comentários. A conversa flui fácil e aproxima as pessoas. “Mas não publique isso sobre minha filha, por favor, ela pode não gostar”, ele diz, rindo, após um exemplo sobre a importância (ou não, como explica) de dividir valores.

Simon L. Dolan, especialista em Comportamento Organizacional

Ao encarar o denominador humano – com suas falhas e idiossincrasias – como elemento fundamental para a cultura das empresas, Dolan se sente à vontade para instigar a emoção e, consequentemente, a paixão. Seu objetivo, diz, é convencer presidentes e diretores de empresas de que o local de trabalho deve ser um ambiente muito mais divertido e instigante. E que, ao agregar tais características à companhia, o resultado será inovação e maior rendimento. “Eu acredito que a paixão leva à inovação, faz com que as pessoas ousem mais e experimentem coisas que não conhecem. Mas paixão em adição à competência: só a paixão não é suficiente para compensar o fato de não se ter conhecimento e competência”, afirma.

As teorias de Dolan têm grande ressonância em algumas empresas, como o Google, que adotou sua visão ("eles me escreveram falando sobre isso"). No Brasil a convite da Marcondes Consultoria e BBS Business School, ele diz que se sente muito à vontade com tantos beijos e abraços. “Adoro o Brasil e a maneira como as pessoas se expressam”, afirma. “Tenho certeza que o país vai se sair muito bem, só espero que não deixem esse espírito de celebração para trás”.

Muitas das coisas que são ditas em seus livros parecem fruto da observação do comportamento humano e do bom senso. Mas olhando para o cenário das empresas, não se pode dizer que todos os líderes andam exercitando seu bom senso, não é?
Sim, de fato. No tipo de cultura em que vivemos, há uma inclinação maior em se criticar e usar os exemplos negativos – em vez de usar simetria para equilibrar as coisas. Quando alguém faz uma coisa ruim, você precisa dizer isso a ela. Mas quando alguém faz uma coisa boa, você tem de elogiar na hora. A recompensa precisa ser eficaz e instantânea, deve vir imediatamente após a tarefa bem cumprida. Ao fazer isso, você gera emoções, que é o que move as pessoas.

É sempre bom gerar emoções? Em qualquer tipo de trabalho?
Depende de como isso é feito. Meu “feeling” é que se você conecta emoção com paixão, é sempre positivo porque a fórmula para a excelência em tudo o que fazemos é uma combinação de competência técnica mais paixão. Se alguém tem competência, vai fazer um bom trabalho. Porém, não há garantia de que consiga ser excelente e nem de que seja capaz de manter esse padrão de excelência. Se você só tem paixão pelo que faz, sem ter a competência técnica, não vai chegar a lugar algum. Agora, se você combinar a paixão com a competência, aí sim fará um trabalho excelente. Eu acredito que a paixão leva à inovação, faz com que as pessoas ousem mais, corram riscos e experimentem coisas que não conhecem. Mas falo de paixão em adição à competência, só a paixão não compensa a falta de conhecimento e competência.

É mais fácil fazer com que alguém se torne competente em uma área do que apaixonado?
É muito mais fácil ser competente do que desenvolver a paixão. Você pode buscar o conhecimento. A paixão você tem que trazer à tona.

Unir paixão e competência em um ambiente mais solto: o caminho para a excelência

Como as companhias podem gerar motivação e instigar a paixão?
Quando os líderes nas organizações entenderem que ao criar uma cultura em que as pessoas têm um senso um diversão, um ambiente mais leve para trabalhar, isso trará inovação. Para que uma organização se torne excelente, é preciso tentar equilibrar três eixos: um é o econômico-pragmático, o outro é ético-social, o terceiro é o emocional-desenvolvimentista. Ao trabalhar a questão econômico-pragmática, você não tem oportunidade de ser brincalhão. Só que as companhias precisam instigar esse aspecto, afinal é no trabalho que se passa a maior parte da vida. O que estou tentando fazer é ajudar as empresas, na figura de seus presidentes e diretores, a negociar valores que possam aproximar o que se faz do que se gosta. Essa é a minha metodologia de reengenharia de cultura. E isso pode ser feito – e pode ser feito agora.

A mudança sempre tem de vir de cima para baixo?
Sim, o CEO não é um líder transformacional. Ele fala muito em inovação, mas quando se trata de colocar a inovação em prática, ele não tolera o fracasso. Como alguém pode inovar, pensar de maneira diferente, se não pode arriscar? Muitos líderes não entendem que, para inovar, é preciso lidar com o fracasso. O que eu faço é ajudá-los a desenvolver esse processo. Um estudo feito por uma consultoria com as mil maiores empresas mostra que quando se cria uma cultura de inovação alinhada com a cultura empresarial, o resultado é um aumento de 33% em produtividade e inovação, além de um crescimento geral de 20%.

Inovar já não é fácil, que dirá manter o processo e continuar inovando...
Por isso é tão importante pensar nos funcionários, elogiar sua equipe. Elogie sempre o que for feito de bom, mas de uma maneira sincera. Você precisa encontrar formas diferentes de dizer às pessoas que elas estão fazendo um bom trabalho. É importante inovar até nesse sentido. E nunca tente manipular sua equipe: as pessoas entendem quando um elogio é feito apenas com a intenção de manipular, portanto se for assim não terá efeito algum.

Quando se trata de lidar com a equipe, um líder sempre tem que ser honesto, mesmo quando precisa fazer críticas?
Sim, não há problema em dizer a alguém que seu trabalho não está bom. Tem que ser simétrico, como eu disse, você precisa dizer quando foi bom e quando foi ruim. O que não se pode fazer é apontar o tempo todo somente o que está errado.

Meio cheio ou meio vazio: o importante é trabalhar com as características que se tem

E o que se faz quando alguém está em uma fase em que nada dá certo?
Tudo bem, isso acontece. Como coach, você chega na pessoa e diz “Olha, a vida tem muitos ciclos e não é possível estar sempre no topo. Agora, você pode estar em baixa, mas haverá um período em que voltará ao topo novamente”. Eu dou centenas de palestras todos os anos. Você acha que toda vez é sempre um grande sucesso? Não. Muitas vezes não sei o que a plateia está esperando. Eu tenho experiência suficiente para mudar minha palestra, o que já aconteceu muitas vezes. É preciso usar sensibilidade e inteligência. Não há fórmula para que alguém seja excelente o tempo inteiro.

Mas é possível interromper um ciclo de baixa?
Sim, é possível. Às vezes você tem os recursos para fazer isso sozinho e, muitas vezes, você precisa de ajuda e é isso que os coaches fazem. É disso que se trata um time. Um coach pode ajudar a interromper um ciclo de baixa.

É possível usar uma experiência que foi muito boa, um certo momento da vida ou da carreira como guia e carregar essa emoção pelo resto da vida?
Você não deve apostar todas as suas fichas em um só lugar. A maioria dos projetos inclui vários elementos. Um deles você sempre pode controlar. E esse elemento que você consegue controlar e que te faz feliz, é a ele que você deve dedicar mais seu tempo. Esse é o segredo. E é isso que faço com muitos dos que se preparam para ser coaches: vejo quais são os sonhos deles, o que são capazes de controlar em suas vidas, o que os faz felizes, e eles desenvolvem o plano. 

Falando assim parece fácil, mas pouca gente aplica isso na vida.
Nesta vida, a maior parte das coisas é fácil. Embora nós, seres humanos, sejamos máquinas muito complexas, ainda temos necessidades e desejos muito primitivos. Se formos honestos e conseguirmos nos conhecer melhor, podemos converter os fatos. Eu tive um problema que me tirou 70% da visão em um lado. Sei de outras pessoas com problema semelhante que se tornaram melancólicas e depressivas. Eu acho que é uma questão de escolha. É a famosa história do copo de água. Eu decidi me concentrar no que tenho, não no que não tenho. Acho que exageramos muito em relação à maioria dos problemas na vida e no trabalho. Não estou dizendo que muitos problemas ao nosso redor não são capazes de trazer tristeza. Mas posso dizer que nós mesmos geramos muita infelicidade, porque interpretamos as coisas de um jeito que sempre irá nos machucar. Não entendemos que as únicas vítimas somos nós mesmos. Então, o que estou fazendo no meu coaching é me concentrar no talento, na competência, não no que as pessoas não têm. E nada de viver no passado. Muita gente diz “Há alguns anos eu fazia tal coisa”. Isso foi ontem. Vamos nos concentrar no hoje e no agora.

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A nova geração, a chamada geração Y, é melhor preparada para as mudanças que o sr. prega?
Eu ensino em uma das melhores escolas do mundo, a Esade Business School, em Barcelona, e sempre questiono meus alunos sobre o tipo de organização em que gostariam de trabalhar. Eu faço a seguinte analogia com eles. Você termina o curso e sai para o mercado. Recebe uma proposta e descobre que vai ganhar muito bem, trabalhar numa multinacional, com grandes oportunidades de fazer carreira, mas seu chefe é um desgraçado, uma pessoa terrível. Outra oferta é feita por uma empresa que pagaria 30% menos, mas que abriria espaço para você criar um grande projeto em um ambiente divertido. A resposta deles: 90% preferem ir para a grande companhia. O que eles me explicam, porém, é que assim que pagarem os empréstimos que fazem para estudar lá, eles se mudariam para a outra companhia. A mesma coisa acontece nos casamentos. Nós nos casamos e esperamos que dure para o resto da vida. A realidade é muito diferente. Por quê? Porque as pessoas chegam a um ponto em que descobrem que não dividem mais os valores fundamentais (core values) e eles acreditam que têm direito nesta vida a dividir esses valores com alguém. Todos tentamos ser felizes.

Na sua experiência, é possível dizer que, como os próprios funcionários, os CEOs estão sempre buscando alguma coisa? Eles também estão tentando ser mais felizes? Alguns deles, sim. Se você olhar para as organizações, verá um paradigma: há um diretor geral para a companhia. Esse sujeito é muito infeliz, porque na maioria das culturas de empresa, quem está no topo não divide a informação com as pessoas mais próximas porque acredita que sempre há alguém querendo pegar seu lugar. Com isso, esse CEO pode se tornar muito paranóico. E eu digo a ele: arrisque-se mais. Ao aceitar riscos, o que tiver de ser, será. Mas enquanto estiver fazendo isso, trabalhe com sua equipe, aprenda com eles. A maioria das organizações vive o conflito de ter de gerenciar o controle de um lado e a confiança do outro. Felizmente, já faz algum tempo que isso começou a mudar, o controle está bem e a confiança melhorou muito. Hoje em dia, os negócios são muito complexos, envolvem muitas pessoas e as decisões precisam ser tomadas imediatamente. Para fazer isso, é preciso confiar. Isso inclui também nossos parceiros na vida. Pense na energia, no esforço que demandaria para controlar o seu parceiro. Você prefere ficar controlando quem está do seu lado ou confiar nele? Quando falo com um presidente, eu mostro a ele o enorme custo que representa para a empresa não se confiar no parceiro. Desenvolver a confiança requer um processo longo. E para perder a confiança, basta um segundo.

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O sr. acredita que os brasileiros estão mais abertos a seus ensinamentos porque você fala muito em emoção, paixão e sentimentos, que são muito importantes no nosso estilo de vida?
Creio que sim. Eu comparo o Brasil hoje com os Estados Unidos. Eu fui educado nos EUA e digo, com tristeza, que eles têm a competência para mudar, mas são tão arrogantes, acham que são os melhores e não percebem que o mundo a seu redor está mudando. Eles não entendem que ter sido o melhor ontem não significa ser o melhor amanhã. Os brasileiros sabem que não têm nada a perder e por isso experimentam, o que é muito bom.

O sr. acredita que o país vai se manter nesse movimento de ascensão como muitos economistas estão dizendo?
Sim, e eu tenho orgulho em dizer que previ isso há mais de dez anos. Eu visito o país regularmente há 15 anos. Olhe para o Brasil, o país está acontecendo. Por que agora e não antes? Não foi porque o país não tinha potencial, sempre teve. O que acontecia é que o Brasil era visto no mesmo nível da Argentina, com muita corrupção, muitos problemas. A corrupção, aliás, é para mim o grande desafio do governo Dilma Rousseff. Sei que há pobreza, favelas, falta educação, mas essas coisas vão melhorar, não tenho dúvida. Os brasileiros têm um senso enorme de comunidade, não deixam tudo para o governo, já vi histórias incríveis por aqui. Só gostaria que o Brasil não se tornasse uma sociedade de consumo tão grande quanto os EUA. Os brasileiros não deveriam abandonar o samba, o carnaval, a alegria, deveriam trazer essa celebração da vida para dentro das empresas – e não achar que é perda de tempo. É uma maneira incrível de construir relações.

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Feliz ano novo

Agradeço todas as partilhas em 2011, conhecimento, experiências, emoções e sorrisos!

 

Desejo que este natal seja muito feliz! 

Que possamos apreciar a beleza que a vida nos oferece! 

Gratos por tudo o que temos! 

Desejo que a felicidade nos acompanhe em 2012 e que possamos ser pontos de luz para quem mais precisa! 

http://www.youtube.com/watch?v=x55fCkqutjU&feature=related

"Have yourself a merry little Christmas

Let your heart be light

From now on your troubles will be out of sight"

Muito boas festas e um feliz ano novo!

Filipa Ribeiro de Carvalho Gameiro

A bequinhas deu o seu último suspiro de vida... ontem à noite...! 

Durante vinte anos foi amiga, ternurenta, doce, companheira, corajosa, resistente, sempre disponível, boa ouvinte e muito querida! 

Estará sempre presente no meu coração!

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 2011

Obrigada pela partilha e  aprendizagem!

Creative Thinking - BRESIMAR - Zona Verde

Obrigada pelos momentos criativos!

Creative Thinking

2011

FPIF - GENERIS - Capeduc

Muito obrigada pela fantástica partilha de conhecimentos, experiências e emoções!

FPIF - "Princesas"

FPIF - Capeduc

Grupo Fantástico de FPIF!

Obrigada pelos excelentes momentos de aprendizagem!

II Simposium Nacional sobre Formação e Desenvolvimento Organizacional

Paixão e Interactividade

http://www.simpoformacao.com/

No decorrer da sua função, o formador depara-se com inúmeros desafios a superar para alcançar os objectivos da acção de formação. Na realidade, este processo não se limita ao alcance dos objectivos específicos do formador como indivíduo através da sua realização pessoal e como profissional associados ao conteúdo programático da acção de formação, mas também engloba o cumprimento dos objectivos da organização cliente, da organização empregadora, e dos formandos como elementos integrantes de uma equipa, departamento, bem como, indivíduos com funções, interesses e necessidades distintas.

Como técnico da formação, o formador pode desenvolver competências pessoais ao nível do levantamento e análise de necessidades, do planeamento, e do acompanhamento e avaliação da formação e da aprendizagem. Todavia, esta apresentação tem ênfase na gestão da relação e dos métodos e técnicas pedagógicas, tendo em conta 10 anos de experiência como formadora da área comportamental.

O formador é um facilitador no desenvolvimento de competências cognitivas, técnicas e comportamentais, bem como, emocionais e éticas dos formandos e de si próprio. De acordo como Modelo P.I. proposto, enunciamos dois focos essenciais a desenvolver pelo formador neste sentido: a “Paixão e a Interactividade”.

A Paixão engloba toda a energia e dedicação existente no discurso do formador e pode ser desenvolvida através da linguagem verbal e não-verbal, isto é, da expressão gestual e facial (O’Rourke, 2008; Pease & Pease, 2005), da paralinguística, do estilo comunicacional (Fachada, 1991), do confronto do olhar (Sansavini, 2008), da gestão do espaço e do controlo dos tiques físicos (Silva, 2005), do controlo dos tiques verbais, da gestão emocional (Goleman, 1996; Maturana, 1999; Camargo 2006), da capacidade de criar um clima de bem-estar (Vangundy, 1987; Rodrigues & Silva, 1998), empatia, respeito e humor (Dubberley, 1995), da capacidade de auto e hetero motivação e confiança (Martin & Briggs, 1986; Espinosa, 2003), e da capacidade escutar activamente (Murphy, 1987) e dar feedback.

A Interactividade conduz ao envolvimento dos formandos na acção de formação, isto é, à capacidade de fazer o formando participar activamente (Amado, 2001), através da criatividade (Amabile, 1999; Buzan, 2003; Bono, 2005) e dos métodos e técnicas pedagógicas (Trindade, 2007; Forsyth, 2010; Norbeck, 1984) adequadas para potenciarem: 1) o estado flow (Csikszentmihalyi, 1992) - associado ao prazer e uma intensa concentração com as actividades propostas (Amabile, 1999), capaz de levar à perca da noção do tempo, da consciência de si, e ao foco pleno no acto criativo; 2) o prazer de brincar com as ideias (Kneller, 1978); 3) a sensibilidade infantil (Gardner, 1999; Dolan, 2006); 4) os insights Vicente (2001); 5) e a partilha de emoções, experiencias e conhecimentos através de jogos pedagógicos (Bancaleiro, 2003; Stuart, 2000; Riscarroli & Rodrigues, 2001), debates, brainstormings, roleplays, entre outras técnicas.

REFERÊNCIAS

1.    Pease, A., Pease, B., (2005), Linguagem corporal. Porque é que os homens coçam as orelhas e as mulheres mexem na aliança. Lisboa: Bizancio.

2.    Fachada, M.ª Odete, (1991), Psicologia Relações Interpessoais. Lisboa: Ed. Rumo,

3.    Cardim, J. (2009). Gestão da formação nas organizações. Lisboa: Lidel.

4.    Stuart, R., (2000), Jogos Para Formadores – Desenvolvimento de Equipas. Monitor.

5.    Ferreira, P., (2007), Guia do animador na formação de adultos. Editorial Presença.

6.    Bancaleiro, J., (2003), Estórias vividas. 12 Casos de Gestão de Recursos Humanos. RH Editora.

7.    Forsyth, P., (2010), Como melhorar as capacidades de treino e formação. Criando sucesso.

8.    Sansavini, C., (2008), Saber falar em público. Editorial Presença.

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