“Complicar o simples é fácil. Criatividade é tornar o complicado em simples". Charles Mingos.
terça-feira, 24 de janeiro de 2012
segunda-feira, 23 de janeiro de 2012
quarta-feira, 18 de janeiro de 2012
sábado, 14 de janeiro de 2012
sexta-feira, 13 de janeiro de 2012
terça-feira, 10 de janeiro de 2012
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI288359-16360,00-SE+ALGUEM+FAZ+UMA+COISA+BEM+FEITA+VOCE+TEM+QUE+ELOGIAR+NA+HORA.html
“Se alguém faz uma coisa bem feita, você tem que elogiar na hora”
Simon Dolan explica como as emoções podem tornar o ambiente de trabalho um lugar muito melhor e por que os brasileiros jamais devem deixar de celebrar a vida
Por Soraia Yoshida
Elogio é bom, todo mundo gosta, mas tem que ser feito na hora para não perder o valor
É uma terça-feira pela manhã e o israelense Simon Dolan está sentado em uma roda formada por funcionários de uma empresa brasileira. Após falar sobre sua visão de gestão, em que o ser humano e suas emoções têm um peso fundamental, ele participa de uma dinâmica. Ao observar os rostos dos executivos que alegremente usam bastões para criar sons e riem abertamente, ele também parece feliz. “Rir faz muito bem às pessoas”, ele diz ao final da sessão. “O riso libera emoções. Os líderes das empresas precisam entender que a cultura em que as pessoas têm senso de diversão e trabalham em um ambiente mais solto, é a que trará inovação”.
Simon Dolan é professor de Gerenciamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional Internacional na Esade Business School e diretor de pesquisa do Instituto de Estudos Laborais (IEL) da Universidade Ramon Llul, em Barcelona, na Espanha. Autor de 50 livros e papers sobre gestão e valores humanos, entre eles “Gestão Por Valores - Um Guia Corporativo para Viver, Manter-se Vivo e Ganhar a Vida no Século XXI “ e “Adiante: As Empresas e a Sociedade em Transformação” (Editora Saraiva), ele usa com frequência casos de conhecidos para ilustrar seus comentários. A conversa flui fácil e aproxima as pessoas. “Mas não publique isso sobre minha filha, por favor, ela pode não gostar”, ele diz, rindo, após um exemplo sobre a importância (ou não, como explica) de dividir valores.
Simon L. Dolan, especialista em Comportamento Organizacional
Ao encarar o denominador humano – com suas falhas e idiossincrasias – como elemento fundamental para a cultura das empresas, Dolan se sente à vontade para instigar a emoção e, consequentemente, a paixão. Seu objetivo, diz, é convencer presidentes e diretores de empresas de que o local de trabalho deve ser um ambiente muito mais divertido e instigante. E que, ao agregar tais características à companhia, o resultado será inovação e maior rendimento. “Eu acredito que a paixão leva à inovação, faz com que as pessoas ousem mais e experimentem coisas que não conhecem. Mas paixão em adição à competência: só a paixão não é suficiente para compensar o fato de não se ter conhecimento e competência”, afirma.
As teorias de Dolan têm grande ressonância em algumas empresas, como o Google, que adotou sua visão ("eles me escreveram falando sobre isso"). No Brasil a convite da Marcondes Consultoria e BBS Business School, ele diz que se sente muito à vontade com tantos beijos e abraços. “Adoro o Brasil e a maneira como as pessoas se expressam”, afirma. “Tenho certeza que o país vai se sair muito bem, só espero que não deixem esse espírito de celebração para trás”.
Muitas das coisas que são ditas em seus livros parecem fruto da observação do comportamento humano e do bom senso. Mas olhando para o cenário das empresas, não se pode dizer que todos os líderes andam exercitando seu bom senso, não é?
Sim, de fato. No tipo de cultura em que vivemos, há uma inclinação maior em se criticar e usar os exemplos negativos – em vez de usar simetria para equilibrar as coisas. Quando alguém faz uma coisa ruim, você precisa dizer isso a ela. Mas quando alguém faz uma coisa boa, você tem de elogiar na hora. A recompensa precisa ser eficaz e instantânea, deve vir imediatamente após a tarefa bem cumprida. Ao fazer isso, você gera emoções, que é o que move as pessoas.
Sim, de fato. No tipo de cultura em que vivemos, há uma inclinação maior em se criticar e usar os exemplos negativos – em vez de usar simetria para equilibrar as coisas. Quando alguém faz uma coisa ruim, você precisa dizer isso a ela. Mas quando alguém faz uma coisa boa, você tem de elogiar na hora. A recompensa precisa ser eficaz e instantânea, deve vir imediatamente após a tarefa bem cumprida. Ao fazer isso, você gera emoções, que é o que move as pessoas.
É sempre bom gerar emoções? Em qualquer tipo de trabalho?
Depende de como isso é feito. Meu “feeling” é que se você conecta emoção com paixão, é sempre positivo porque a fórmula para a excelência em tudo o que fazemos é uma combinação de competência técnica mais paixão. Se alguém tem competência, vai fazer um bom trabalho. Porém, não há garantia de que consiga ser excelente e nem de que seja capaz de manter esse padrão de excelência. Se você só tem paixão pelo que faz, sem ter a competência técnica, não vai chegar a lugar algum. Agora, se você combinar a paixão com a competência, aí sim fará um trabalho excelente. Eu acredito que a paixão leva à inovação, faz com que as pessoas ousem mais, corram riscos e experimentem coisas que não conhecem. Mas falo de paixão em adição à competência, só a paixão não compensa a falta de conhecimento e competência.
Depende de como isso é feito. Meu “feeling” é que se você conecta emoção com paixão, é sempre positivo porque a fórmula para a excelência em tudo o que fazemos é uma combinação de competência técnica mais paixão. Se alguém tem competência, vai fazer um bom trabalho. Porém, não há garantia de que consiga ser excelente e nem de que seja capaz de manter esse padrão de excelência. Se você só tem paixão pelo que faz, sem ter a competência técnica, não vai chegar a lugar algum. Agora, se você combinar a paixão com a competência, aí sim fará um trabalho excelente. Eu acredito que a paixão leva à inovação, faz com que as pessoas ousem mais, corram riscos e experimentem coisas que não conhecem. Mas falo de paixão em adição à competência, só a paixão não compensa a falta de conhecimento e competência.
É mais fácil fazer com que alguém se torne competente em uma área do que apaixonado?
É muito mais fácil ser competente do que desenvolver a paixão. Você pode buscar o conhecimento. A paixão você tem que trazer à tona.
É muito mais fácil ser competente do que desenvolver a paixão. Você pode buscar o conhecimento. A paixão você tem que trazer à tona.
Unir paixão e competência em um ambiente mais solto: o caminho para a excelência
Como as companhias podem gerar motivação e instigar a paixão?
Quando os líderes nas organizações entenderem que ao criar uma cultura em que as pessoas têm um senso um diversão, um ambiente mais leve para trabalhar, isso trará inovação. Para que uma organização se torne excelente, é preciso tentar equilibrar três eixos: um é o econômico-pragmático, o outro é ético-social, o terceiro é o emocional-desenvolvimentista. Ao trabalhar a questão econômico-pragmática, você não tem oportunidade de ser brincalhão. Só que as companhias precisam instigar esse aspecto, afinal é no trabalho que se passa a maior parte da vida. O que estou tentando fazer é ajudar as empresas, na figura de seus presidentes e diretores, a negociar valores que possam aproximar o que se faz do que se gosta. Essa é a minha metodologia de reengenharia de cultura. E isso pode ser feito – e pode ser feito agora.
Quando os líderes nas organizações entenderem que ao criar uma cultura em que as pessoas têm um senso um diversão, um ambiente mais leve para trabalhar, isso trará inovação. Para que uma organização se torne excelente, é preciso tentar equilibrar três eixos: um é o econômico-pragmático, o outro é ético-social, o terceiro é o emocional-desenvolvimentista. Ao trabalhar a questão econômico-pragmática, você não tem oportunidade de ser brincalhão. Só que as companhias precisam instigar esse aspecto, afinal é no trabalho que se passa a maior parte da vida. O que estou tentando fazer é ajudar as empresas, na figura de seus presidentes e diretores, a negociar valores que possam aproximar o que se faz do que se gosta. Essa é a minha metodologia de reengenharia de cultura. E isso pode ser feito – e pode ser feito agora.
A mudança sempre tem de vir de cima para baixo?
Sim, o CEO não é um líder transformacional. Ele fala muito em inovação, mas quando se trata de colocar a inovação em prática, ele não tolera o fracasso. Como alguém pode inovar, pensar de maneira diferente, se não pode arriscar? Muitos líderes não entendem que, para inovar, é preciso lidar com o fracasso. O que eu faço é ajudá-los a desenvolver esse processo. Um estudo feito por uma consultoria com as mil maiores empresas mostra que quando se cria uma cultura de inovação alinhada com a cultura empresarial, o resultado é um aumento de 33% em produtividade e inovação, além de um crescimento geral de 20%.
Sim, o CEO não é um líder transformacional. Ele fala muito em inovação, mas quando se trata de colocar a inovação em prática, ele não tolera o fracasso. Como alguém pode inovar, pensar de maneira diferente, se não pode arriscar? Muitos líderes não entendem que, para inovar, é preciso lidar com o fracasso. O que eu faço é ajudá-los a desenvolver esse processo. Um estudo feito por uma consultoria com as mil maiores empresas mostra que quando se cria uma cultura de inovação alinhada com a cultura empresarial, o resultado é um aumento de 33% em produtividade e inovação, além de um crescimento geral de 20%.
Inovar já não é fácil, que dirá manter o processo e continuar inovando...
Por isso é tão importante pensar nos funcionários, elogiar sua equipe. Elogie sempre o que for feito de bom, mas de uma maneira sincera. Você precisa encontrar formas diferentes de dizer às pessoas que elas estão fazendo um bom trabalho. É importante inovar até nesse sentido. E nunca tente manipular sua equipe: as pessoas entendem quando um elogio é feito apenas com a intenção de manipular, portanto se for assim não terá efeito algum.
Por isso é tão importante pensar nos funcionários, elogiar sua equipe. Elogie sempre o que for feito de bom, mas de uma maneira sincera. Você precisa encontrar formas diferentes de dizer às pessoas que elas estão fazendo um bom trabalho. É importante inovar até nesse sentido. E nunca tente manipular sua equipe: as pessoas entendem quando um elogio é feito apenas com a intenção de manipular, portanto se for assim não terá efeito algum.
Quando se trata de lidar com a equipe, um líder sempre tem que ser honesto, mesmo quando precisa fazer críticas?
Sim, não há problema em dizer a alguém que seu trabalho não está bom. Tem que ser simétrico, como eu disse, você precisa dizer quando foi bom e quando foi ruim. O que não se pode fazer é apontar o tempo todo somente o que está errado.
Sim, não há problema em dizer a alguém que seu trabalho não está bom. Tem que ser simétrico, como eu disse, você precisa dizer quando foi bom e quando foi ruim. O que não se pode fazer é apontar o tempo todo somente o que está errado.
Meio cheio ou meio vazio: o importante é trabalhar com as características que se tem
E o que se faz quando alguém está em uma fase em que nada dá certo?
Tudo bem, isso acontece. Como coach, você chega na pessoa e diz “Olha, a vida tem muitos ciclos e não é possível estar sempre no topo. Agora, você pode estar em baixa, mas haverá um período em que voltará ao topo novamente”. Eu dou centenas de palestras todos os anos. Você acha que toda vez é sempre um grande sucesso? Não. Muitas vezes não sei o que a plateia está esperando. Eu tenho experiência suficiente para mudar minha palestra, o que já aconteceu muitas vezes. É preciso usar sensibilidade e inteligência. Não há fórmula para que alguém seja excelente o tempo inteiro.
Tudo bem, isso acontece. Como coach, você chega na pessoa e diz “Olha, a vida tem muitos ciclos e não é possível estar sempre no topo. Agora, você pode estar em baixa, mas haverá um período em que voltará ao topo novamente”. Eu dou centenas de palestras todos os anos. Você acha que toda vez é sempre um grande sucesso? Não. Muitas vezes não sei o que a plateia está esperando. Eu tenho experiência suficiente para mudar minha palestra, o que já aconteceu muitas vezes. É preciso usar sensibilidade e inteligência. Não há fórmula para que alguém seja excelente o tempo inteiro.
Mas é possível interromper um ciclo de baixa?
Sim, é possível. Às vezes você tem os recursos para fazer isso sozinho e, muitas vezes, você precisa de ajuda e é isso que os coaches fazem. É disso que se trata um time. Um coach pode ajudar a interromper um ciclo de baixa.
Sim, é possível. Às vezes você tem os recursos para fazer isso sozinho e, muitas vezes, você precisa de ajuda e é isso que os coaches fazem. É disso que se trata um time. Um coach pode ajudar a interromper um ciclo de baixa.
É possível usar uma experiência que foi muito boa, um certo momento da vida ou da carreira como guia e carregar essa emoção pelo resto da vida?
Você não deve apostar todas as suas fichas em um só lugar. A maioria dos projetos inclui vários elementos. Um deles você sempre pode controlar. E esse elemento que você consegue controlar e que te faz feliz, é a ele que você deve dedicar mais seu tempo. Esse é o segredo. E é isso que faço com muitos dos que se preparam para ser coaches: vejo quais são os sonhos deles, o que são capazes de controlar em suas vidas, o que os faz felizes, e eles desenvolvem o plano.
Você não deve apostar todas as suas fichas em um só lugar. A maioria dos projetos inclui vários elementos. Um deles você sempre pode controlar. E esse elemento que você consegue controlar e que te faz feliz, é a ele que você deve dedicar mais seu tempo. Esse é o segredo. E é isso que faço com muitos dos que se preparam para ser coaches: vejo quais são os sonhos deles, o que são capazes de controlar em suas vidas, o que os faz felizes, e eles desenvolvem o plano.
Falando assim parece fácil, mas pouca gente aplica isso na vida.
Nesta vida, a maior parte das coisas é fácil. Embora nós, seres humanos, sejamos máquinas muito complexas, ainda temos necessidades e desejos muito primitivos. Se formos honestos e conseguirmos nos conhecer melhor, podemos converter os fatos. Eu tive um problema que me tirou 70% da visão em um lado. Sei de outras pessoas com problema semelhante que se tornaram melancólicas e depressivas. Eu acho que é uma questão de escolha. É a famosa história do copo de água. Eu decidi me concentrar no que tenho, não no que não tenho. Acho que exageramos muito em relação à maioria dos problemas na vida e no trabalho. Não estou dizendo que muitos problemas ao nosso redor não são capazes de trazer tristeza. Mas posso dizer que nós mesmos geramos muita infelicidade, porque interpretamos as coisas de um jeito que sempre irá nos machucar. Não entendemos que as únicas vítimas somos nós mesmos. Então, o que estou fazendo no meu coaching é me concentrar no talento, na competência, não no que as pessoas não têm. E nada de viver no passado. Muita gente diz “Há alguns anos eu fazia tal coisa”. Isso foi ontem. Vamos nos concentrar no hoje e no agora.
Nesta vida, a maior parte das coisas é fácil. Embora nós, seres humanos, sejamos máquinas muito complexas, ainda temos necessidades e desejos muito primitivos. Se formos honestos e conseguirmos nos conhecer melhor, podemos converter os fatos. Eu tive um problema que me tirou 70% da visão em um lado. Sei de outras pessoas com problema semelhante que se tornaram melancólicas e depressivas. Eu acho que é uma questão de escolha. É a famosa história do copo de água. Eu decidi me concentrar no que tenho, não no que não tenho. Acho que exageramos muito em relação à maioria dos problemas na vida e no trabalho. Não estou dizendo que muitos problemas ao nosso redor não são capazes de trazer tristeza. Mas posso dizer que nós mesmos geramos muita infelicidade, porque interpretamos as coisas de um jeito que sempre irá nos machucar. Não entendemos que as únicas vítimas somos nós mesmos. Então, o que estou fazendo no meu coaching é me concentrar no talento, na competência, não no que as pessoas não têm. E nada de viver no passado. Muita gente diz “Há alguns anos eu fazia tal coisa”. Isso foi ontem. Vamos nos concentrar no hoje e no agora.
O novo escritório do Google em Londres: ambiente "livre de estresse", com sala de jogos e jeito de nave espacial
A nova geração, a chamada geração Y, é melhor preparada para as mudanças que o sr. prega?
Eu ensino em uma das melhores escolas do mundo, a Esade Business School, em Barcelona, e sempre questiono meus alunos sobre o tipo de organização em que gostariam de trabalhar. Eu faço a seguinte analogia com eles. Você termina o curso e sai para o mercado. Recebe uma proposta e descobre que vai ganhar muito bem, trabalhar numa multinacional, com grandes oportunidades de fazer carreira, mas seu chefe é um desgraçado, uma pessoa terrível. Outra oferta é feita por uma empresa que pagaria 30% menos, mas que abriria espaço para você criar um grande projeto em um ambiente divertido. A resposta deles: 90% preferem ir para a grande companhia. O que eles me explicam, porém, é que assim que pagarem os empréstimos que fazem para estudar lá, eles se mudariam para a outra companhia. A mesma coisa acontece nos casamentos. Nós nos casamos e esperamos que dure para o resto da vida. A realidade é muito diferente. Por quê? Porque as pessoas chegam a um ponto em que descobrem que não dividem mais os valores fundamentais (core values) e eles acreditam que têm direito nesta vida a dividir esses valores com alguém. Todos tentamos ser felizes.
Eu ensino em uma das melhores escolas do mundo, a Esade Business School, em Barcelona, e sempre questiono meus alunos sobre o tipo de organização em que gostariam de trabalhar. Eu faço a seguinte analogia com eles. Você termina o curso e sai para o mercado. Recebe uma proposta e descobre que vai ganhar muito bem, trabalhar numa multinacional, com grandes oportunidades de fazer carreira, mas seu chefe é um desgraçado, uma pessoa terrível. Outra oferta é feita por uma empresa que pagaria 30% menos, mas que abriria espaço para você criar um grande projeto em um ambiente divertido. A resposta deles: 90% preferem ir para a grande companhia. O que eles me explicam, porém, é que assim que pagarem os empréstimos que fazem para estudar lá, eles se mudariam para a outra companhia. A mesma coisa acontece nos casamentos. Nós nos casamos e esperamos que dure para o resto da vida. A realidade é muito diferente. Por quê? Porque as pessoas chegam a um ponto em que descobrem que não dividem mais os valores fundamentais (core values) e eles acreditam que têm direito nesta vida a dividir esses valores com alguém. Todos tentamos ser felizes.
Na sua experiência, é possível dizer que, como os próprios funcionários, os CEOs estão sempre buscando alguma coisa? Eles também estão tentando ser mais felizes? Alguns deles, sim. Se você olhar para as organizações, verá um paradigma: há um diretor geral para a companhia. Esse sujeito é muito infeliz, porque na maioria das culturas de empresa, quem está no topo não divide a informação com as pessoas mais próximas porque acredita que sempre há alguém querendo pegar seu lugar. Com isso, esse CEO pode se tornar muito paranóico. E eu digo a ele: arrisque-se mais. Ao aceitar riscos, o que tiver de ser, será. Mas enquanto estiver fazendo isso, trabalhe com sua equipe, aprenda com eles. A maioria das organizações vive o conflito de ter de gerenciar o controle de um lado e a confiança do outro. Felizmente, já faz algum tempo que isso começou a mudar, o controle está bem e a confiança melhorou muito. Hoje em dia, os negócios são muito complexos, envolvem muitas pessoas e as decisões precisam ser tomadas imediatamente. Para fazer isso, é preciso confiar. Isso inclui também nossos parceiros na vida. Pense na energia, no esforço que demandaria para controlar o seu parceiro. Você prefere ficar controlando quem está do seu lado ou confiar nele? Quando falo com um presidente, eu mostro a ele o enorme custo que representa para a empresa não se confiar no parceiro. Desenvolver a confiança requer um processo longo. E para perder a confiança, basta um segundo.
Integrante do bloco Olodum desfila nas ruas de Salvador, na Bahia
O sr. acredita que os brasileiros estão mais abertos a seus ensinamentos porque você fala muito em emoção, paixão e sentimentos, que são muito importantes no nosso estilo de vida?
Creio que sim. Eu comparo o Brasil hoje com os Estados Unidos. Eu fui educado nos EUA e digo, com tristeza, que eles têm a competência para mudar, mas são tão arrogantes, acham que são os melhores e não percebem que o mundo a seu redor está mudando. Eles não entendem que ter sido o melhor ontem não significa ser o melhor amanhã. Os brasileiros sabem que não têm nada a perder e por isso experimentam, o que é muito bom.
Creio que sim. Eu comparo o Brasil hoje com os Estados Unidos. Eu fui educado nos EUA e digo, com tristeza, que eles têm a competência para mudar, mas são tão arrogantes, acham que são os melhores e não percebem que o mundo a seu redor está mudando. Eles não entendem que ter sido o melhor ontem não significa ser o melhor amanhã. Os brasileiros sabem que não têm nada a perder e por isso experimentam, o que é muito bom.
O sr. acredita que o país vai se manter nesse movimento de ascensão como muitos economistas estão dizendo?
Sim, e eu tenho orgulho em dizer que previ isso há mais de dez anos. Eu visito o país regularmente há 15 anos. Olhe para o Brasil, o país está acontecendo. Por que agora e não antes? Não foi porque o país não tinha potencial, sempre teve. O que acontecia é que o Brasil era visto no mesmo nível da Argentina, com muita corrupção, muitos problemas. A corrupção, aliás, é para mim o grande desafio do governo Dilma Rousseff. Sei que há pobreza, favelas, falta educação, mas essas coisas vão melhorar, não tenho dúvida. Os brasileiros têm um senso enorme de comunidade, não deixam tudo para o governo, já vi histórias incríveis por aqui. Só gostaria que o Brasil não se tornasse uma sociedade de consumo tão grande quanto os EUA. Os brasileiros não deveriam abandonar o samba, o carnaval, a alegria, deveriam trazer essa celebração da vida para dentro das empresas – e não achar que é perda de tempo. É uma maneira incrível de construir relações.
Sim, e eu tenho orgulho em dizer que previ isso há mais de dez anos. Eu visito o país regularmente há 15 anos. Olhe para o Brasil, o país está acontecendo. Por que agora e não antes? Não foi porque o país não tinha potencial, sempre teve. O que acontecia é que o Brasil era visto no mesmo nível da Argentina, com muita corrupção, muitos problemas. A corrupção, aliás, é para mim o grande desafio do governo Dilma Rousseff. Sei que há pobreza, favelas, falta educação, mas essas coisas vão melhorar, não tenho dúvida. Os brasileiros têm um senso enorme de comunidade, não deixam tudo para o governo, já vi histórias incríveis por aqui. Só gostaria que o Brasil não se tornasse uma sociedade de consumo tão grande quanto os EUA. Os brasileiros não deveriam abandonar o samba, o carnaval, a alegria, deveriam trazer essa celebração da vida para dentro das empresas – e não achar que é perda de tempo. É uma maneira incrível de construir relações.
quinta-feira, 29 de dezembro de 2011
sexta-feira, 23 de dezembro de 2011
quinta-feira, 22 de dezembro de 2011
quarta-feira, 21 de dezembro de 2011
Feliz ano novo
Agradeço todas as partilhas em 2011, conhecimento, experiências, emoções e sorrisos!
Desejo que estenatal
Que possamos apreciar a beleza que a vida nos oferece!Gratos por tudo o que temos!Desejo que a felicidade nos acompanhe em 2012 e que possamos ser pontos de luz para quem mais precisa!
"Have yourself a merry little ChristmasLet your heart be lightFrom now on your troubles will be out of sight"Muito boas festas e um feliz ano novo!
Filipa Ribeiro de Carvalho Gameiro
domingo, 18 de dezembro de 2011
terça-feira, 6 de dezembro de 2011
segunda-feira, 5 de dezembro de 2011
domingo, 4 de dezembro de 2011
Técnicas de Apresentação - Sumolis - Vantagem+
Técnicas de Apresentação
2011
Obrigada pela partilha e aprendizagem!
FPIF - GENERIS - Capeduc
Muito obrigada pela fantástica partilha de conhecimentos, experiências e emoções!
FPIF - "Princesas"
II Simposium Nacional sobre Formação e Desenvolvimento Organizacional
Paixão e Interactividade
http://www.simpoformacao.com/
http://www.simpoformacao.com/
No decorrer da sua função, o formador depara-se com inúmeros desafios a superar para alcançar os objectivos da acção de formação. Na realidade, este processo não se limita ao alcance dos objectivos específicos do formador como indivíduo através da sua realização pessoal e como profissional associados ao conteúdo programático da acção de formação, mas também engloba o cumprimento dos objectivos da organização cliente, da organização empregadora, e dos formandos como elementos integrantes de uma equipa, departamento, bem como, indivíduos com funções, interesses e necessidades distintas.
Como técnico da formação, o formador pode desenvolver competências pessoais ao nível do levantamento e análise de necessidades, do planeamento, e do acompanhamento e avaliação da formação e da aprendizagem. Todavia, esta apresentação tem ênfase na gestão da relação e dos métodos e técnicas pedagógicas, tendo em conta 10 anos de experiência como formadora da área comportamental.
O formador é um facilitador no desenvolvimento de competências cognitivas, técnicas e comportamentais, bem como, emocionais e éticas dos formandos e de si próprio. De acordo como Modelo P.I. proposto, enunciamos dois focos essenciais a desenvolver pelo formador neste sentido: a “Paixão e a Interactividade”.
A Paixão engloba toda a energia e dedicação existente no discurso do formador e pode ser desenvolvida através da linguagem verbal e não-verbal, isto é, da expressão gestual e facial (O’Rourke, 2008; Pease & Pease, 2005), da paralinguística, do estilo comunicacional (Fachada, 1991), do confronto do olhar (Sansavini, 2008), da gestão do espaço e do controlo dos tiques físicos (Silva, 2005), do controlo dos tiques verbais, da gestão emocional (Goleman, 1996; Maturana, 1999; Camargo 2006), da capacidade de criar um clima de bem-estar (Vangundy, 1987; Rodrigues & Silva, 1998), empatia, respeito e humor (Dubberley, 1995), da capacidade de auto e hetero motivação e confiança (Martin & Briggs, 1986; Espinosa, 2003), e da capacidade escutar activamente (Murphy, 1987) e dar feedback.
A Interactividade conduz ao envolvimento dos formandos na acção de formação, isto é, à capacidade de fazer o formando participar activamente (Amado, 2001), através da criatividade (Amabile, 1999; Buzan, 2003; Bono, 2005) e dos métodos e técnicas pedagógicas (Trindade, 2007; Forsyth, 2010; Norbeck, 1984) adequadas para potenciarem: 1) o estado flow (Csikszentmihalyi, 1992) - associado ao prazer e uma intensa concentração com as actividades propostas (Amabile, 1999), capaz de levar à perca da noção do tempo, da consciência de si, e ao foco pleno no acto criativo; 2) o prazer de brincar com as ideias (Kneller, 1978); 3) a sensibilidade infantil (Gardner, 1999; Dolan, 2006); 4) os insights Vicente (2001); 5) e a partilha de emoções, experiencias e conhecimentos através de jogos pedagógicos (Bancaleiro, 2003; Stuart, 2000; Riscarroli & Rodrigues, 2001), debates, brainstormings, roleplays, entre outras técnicas.
REFERÊNCIAS
1. Pease, A., Pease, B., (2005), Linguagem corporal. Porque é que os homens coçam as orelhas e as mulheres mexem na aliança. Lisboa: Bizancio.
2. Fachada, M.ª Odete, (1991), Psicologia Relações Interpessoais. Lisboa: Ed. Rumo,
3. Cardim, J. (2009). Gestão da formação nas organizações. Lisboa: Lidel.
4. Stuart, R., (2000), Jogos Para Formadores – Desenvolvimento de Equipas. Monitor.
5. Ferreira, P., (2007), Guia do animador na formação de adultos. Editorial Presença.
6. Bancaleiro, J., (2003), Estórias vividas. 12 Casos de Gestão de Recursos Humanos. RH Editora.
7. Forsyth, P., (2010), Como melhorar as capacidades de treino e formação. Criando sucesso.
8. Sansavini, C., (2008), Saber falar em público. Editorial Presença.
9. Bono, E., (2005), Os Seis Chapéus do Pensamento. Pergaminho.
10. Buzan, T., (2003), O poder da inteligência criativa. Oficina do livro.
11. Goleman, D., (1996), Inteligência Emocional. Sociedade Industrial Gráfica, Lda.
12. Alencar, C., GENTILI, P., (2001), Educar na esperança em tempos de desencanto. Petrópolis: Vozes.
13. O’Rourke, J. (2008), O Segredo das apresentações de Sucesso. Centro Atlântico.
14. Maturana, H., (1999), Emoções e Linguagem na Educação e na Política. Belo Horizonte: UFMG.
15. Gardner, H., (1995), Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artes Médicas.
16. Amabile, T. M., (1999), Como não matar a criatividade. HSM Management.
17. Pereira, B., Mussi, C., Knabben, A. (1999), Se sua empresa tiver um diferencial competitivo, então comece a recriá-lo: a influência da criatividade para o sucesso estratégico organizacional. In: XXII ENANPAD, 22º, Anais. Foz do Iguaçu. ANPAD, 1999.
18. Silva, A., (2005), Sentimentos e emoções: um estudo com professores e alunos de medicina veterinária. Tese Doutoramento – PUC, São Paulo.
19. Csikszentmihalyi, M., (1992), A psicologia da felicidade. Rio de Janeiro: Saraiva.
20. Camargo, D., (2006), Emoção, primeira forma de comunicação. Curitiba: Travessa dos Editores.
21. Vangundy, A., (1987), Organization creativity and innovation. Buffalo: Bearly.
22. Rodrigues, L.; Silva, R., (1998), Mas afinal, como influenciar a criatividade nas organizações? Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, v.1, n.7, 2 º trim.
23. Dubberley, W., (1995). El sentido del humor como resistência. Barcelona: Paidós e MEC, pp. 91‑112.
24. Martin, B., Briggs, L., (1986). The affective and cognitive domains: integration for instruction and research. New Jersey: Educational Techologies Publications.
25. Espinosa, G., (2003). L’Affectivité à l’École. Paris: PUF.
26. Murphy, K., (1987), Effective Listening: Hearing What People Say and Making It Work for You. New York: Bantam Books
27. Trindade, V., (2007). Práticas de Formação. Métodos e Técnicas de Observação, Orientação e Avaliação (em Supervisão). Lisboa: Universidade Aberta.
28. Forsyth, P., (2010), Como Melhorar as Capacidades de Treino e Formação. Criando o Sucesso.
29. Amabile, T., (1999), Como não matar a criatividade. HSM Management. v. 12, jan.-fev.
30. Kneller, G., (1978), Arte e ciência da criatividade. Tradução: De J. Reis. 5. ed. São Paulo:IBRASA.
31. Dolan, S. (2006), Gestão por valores. Qualitymark
32. Gardner, H., (1995), Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Tradução: Maria Adriana Veronese. Porto Alegre: Artes Médicas.
33. Riscarroli, V.; Rodrigues, L., (2001), O valor pedagógico de jogos de empresas. In: Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. São Paulo: ANGRAD, p. 43-59.
34. VICENTE, P., (2001), Jogos de empresas: a fronteira do conhecimento em administração de negócios. São Paulo: Makron.
35. NORBECK, J., (1984), O educando adulto. Braga: Universidade do Minho.
sexta-feira, 25 de novembro de 2011
quinta-feira, 20 de outubro de 2011
quarta-feira, 19 de outubro de 2011
terça-feira, 18 de outubro de 2011
sábado, 8 de outubro de 2011
sexta-feira, 23 de setembro de 2011
domingo, 18 de setembro de 2011
quinta-feira, 8 de setembro de 2011
segunda-feira, 5 de setembro de 2011
sábado, 3 de setembro de 2011
quinta-feira, 1 de setembro de 2011
terça-feira, 30 de agosto de 2011
segunda-feira, 29 de agosto de 2011
domingo, 28 de agosto de 2011
sexta-feira, 26 de agosto de 2011
quarta-feira, 24 de agosto de 2011
Onde Você Vê...
Onde você vê um obstáculo,
alguém vê o término da viagem
E o outro vê uma chance de crescer.
Onde você vê um motivo pra se irritar,
Alguém vê a tragédia total
E o outro vê uma prova para sua paciência.
Onde você vê a morte,
Alguém vê o fim
E o outro vê o começo de uma nova etapa...
Onde você vê a fortuna,
Alguém vê a riqueza material
E o outro pode encontrar por trás de tudo, a dor e a miséria total.
Onde você vê a teimosia,
Alguém vê a ignorância,
Um outro compreende as limitações do companheiro,
percebendo que cada qual caminha em seu próprio passo.
E que é inútil querer apressar o passo do
outro, a não ser que ele deseje isso.
Cada qual vê o que quer, pode ou consegue enxergar.
"Porque eu sou do tamanho do que vejo.
E não do tamanho da minha altura."
(Fernando Pessoa)
Onde você vê um obstáculo,
alguém vê o término da viagem
E o outro vê uma chance de crescer.
Onde você vê um motivo pra se irritar,
Alguém vê a tragédia total
E o outro vê uma prova para sua paciência.
Onde você vê a morte,
Alguém vê o fim
E o outro vê o começo de uma nova etapa...
Onde você vê a fortuna,
Alguém vê a riqueza material
E o outro pode encontrar por trás de tudo, a dor e a miséria total.
Onde você vê a teimosia,
Alguém vê a ignorância,
Um outro compreende as limitações do companheiro,
percebendo que cada qual caminha em seu próprio passo.
E que é inútil querer apressar o passo do
outro, a não ser que ele deseje isso.
Cada qual vê o que quer, pode ou consegue enxergar.
"Porque eu sou do tamanho do que vejo.
E não do tamanho da minha altura."
(Fernando Pessoa)
Por: Lea E Edson Macedo
terça-feira, 23 de agosto de 2011
sábado, 20 de agosto de 2011
sexta-feira, 29 de julho de 2011
segunda-feira, 25 de julho de 2011
quarta-feira, 13 de julho de 2011
sexta-feira, 8 de julho de 2011
quarta-feira, 6 de julho de 2011
Impacto da Halitose no Bem-estar do Indivíduo
http://repositorio-iul.iscte.pt/handle/10071/2111
As empresas preocupam-se cada vez mais com o bem-estar dos seus colaboradores. Existem condições fisiológicas que influenciam de forma positiva ou negativa o bem-estar do indivíduo no seu quotidiano, afectando as suas emoções e comportamentos a nível pessoal, social e profissional. A halitose, é uma patologia física constrangedora com significativo impacto no sujeito. Além de diminuir o seu bem-estar e a sua qualidade de vida, pode ser indicativo da presença de doenças graves. Este trabalho tem como objecto de estudo o impacto da auto-percepção de halitose no bem-estar do indivíduo e analisa os sub-componentes: emoções e comportamentos físicos. É um estudo inovador - tendo por base um novo paradigma experimental, realizámos uma experiência composta por 3 partes, com uma amostra de 31 indivíduos, divididos em 3 grupos sujeitos a condições distintas: grupo de controlo; grupo experimental - manipulação da auto-percepção de halitose visual; e grupo experimental - manipulação da auto-percepção de halitose visual e gustativa; por forma a analisar as diferenças numa dinâmica de grupo. Utilizámos um questionário (pré-teste) médico sobre os hábitos de higiene bucal; um questionário pré e pós-teste que engloba: a escala de emoções PANAS de Watson e Clark (1988), a escala de qualidade de vida que mede comportamentos derivados da percepção de halitose (Nunes, 2009) e a escala de reacção em grupo de Kunh e Poole (2000); e uma dinâmica de grupos. Os resultados revelam que a auto-percepção de halitose manipulada teve impacto significativo nos sujeitos, diminuindo as suas emoções positivas. Não houve impacto significativo ao nível do aumento das emoções negativas, nem do condicionamento dos comportamentos físicos derivados da percepção de halitose. Este estudo experimental demonstrou que a percepção de halitose tem impacto no estado emocional do indivíduo, podendo afectar o seu bem-estar. Assim, no sentido de tomarem consciência do impacto da halitose no bem-estar dos seus colaboradores e da necessidade de medidas de prevenção e tratamento, este estudo é uma mais-valia para as organizações.
Nowadays, the well-being of their collaborators is an increasing concern on the organizations. There are physiological conditions which influence – with positive or negative impact – an individual’s well-being in his daily life, affecting his emotions and behaviors on personal, social and professional levels. Halitosis is a constraining physical symptom with a significant impact on the individual. Besides the fact that it diminishes his well-being and life’s quality, it may indicate the existence of serious diseases. This work studies the impact of the halitosis’ self-perception on the individual’s wellbeing and analyses the sub-components: emotions and physical behaviors. It’s an innovator study – based on a new experimental paradigm we carried out an experience with 3 parts, on a sample of 31 people, divided by three groups on different conditions: a group of control (Z), an experimental group (X) – manipulation of the halitosis visual perception and an experimental group (Y) - manipulation of the halitosis visual and taste self-perception in order to analyze the differences on a groups’ dynamics. We used a medical questionnaire (pre-testing) about mouth’s hygiene routines, a questionnaire before and after the test that involved PANAS’ scale of emotions of Watson and Clark (1988), a scale of life’s quality that measures behaviors connected with the perception of halitosis (Nunes, 2009), the scale of group’s reaction questionnaire by Kunh and Poole (2000) and a groups’ dynamics. The results have shown that the manipulated halitosis had a significant impact on the individuals, diminishing their positive emotions. There was no significant impact on the negative emotions’ increase, nor in the physical behaviors connected with halitosis’ perception. This experimental study demonstrated that the halitosis’ perception has an impact on the emotional state of the individual, beings able to affect his well-being. Therefore, in order to allow organizations to become aware of the halitosis’ impact on their collaborators and of the need to develop treatment and prevention measures, this study is an increase in value.
Descrição: Mestrado em Comportamento Organizacional
Nowadays, the well-being of their collaborators is an increasing concern on the organizations. There are physiological conditions which influence – with positive or negative impact – an individual’s well-being in his daily life, affecting his emotions and behaviors on personal, social and professional levels. Halitosis is a constraining physical symptom with a significant impact on the individual. Besides the fact that it diminishes his well-being and life’s quality, it may indicate the existence of serious diseases. This work studies the impact of the halitosis’ self-perception on the individual’s wellbeing and analyses the sub-components: emotions and physical behaviors. It’s an innovator study – based on a new experimental paradigm we carried out an experience with 3 parts, on a sample of 31 people, divided by three groups on different conditions: a group of control (Z), an experimental group (X) – manipulation of the halitosis visual perception and an experimental group (Y) - manipulation of the halitosis visual and taste self-perception in order to analyze the differences on a groups’ dynamics. We used a medical questionnaire (pre-testing) about mouth’s hygiene routines, a questionnaire before and after the test that involved PANAS’ scale of emotions of Watson and Clark (1988), a scale of life’s quality that measures behaviors connected with the perception of halitosis (Nunes, 2009), the scale of group’s reaction questionnaire by Kunh and Poole (2000) and a groups’ dynamics. The results have shown that the manipulated halitosis had a significant impact on the individuals, diminishing their positive emotions. There was no significant impact on the negative emotions’ increase, nor in the physical behaviors connected with halitosis’ perception. This experimental study demonstrated that the halitosis’ perception has an impact on the emotional state of the individual, beings able to affect his well-being. Therefore, in order to allow organizations to become aware of the halitosis’ impact on their collaborators and of the need to develop treatment and prevention measures, this study is an increase in value.
Descrição: Mestrado em Comportamento Organizacional
terça-feira, 28 de junho de 2011
segunda-feira, 27 de junho de 2011
segunda-feira, 20 de junho de 2011
terça-feira, 14 de junho de 2011
segunda-feira, 13 de junho de 2011
sábado, 11 de junho de 2011
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